Çalışan Bağlılığı Haberleri - Son Dakika Çalışan Bağlılığı Haber Güncel Gelişmeler

QNB Türkiye’ye Uluslararası Arenada 6 Ödül Birden

Bankanın genç yetenekleri iş hayatına hazırlamak amacıyla hayata geçirdiği Fin-ally MT Programı, başvurduğu dört kategoride ödüle layık görüldü. Program, "Yılın İşe Alım veya Yetenek Kazanımı Ekibi" (Recruiting or Talent Acquisition Team of the Year) kategorisinde Altın Stevie Ödülü, "İşveren Markalaşmasında Başarı" (Achievement in Employer Branding), "En İyi Gençlik İstihdam Stratejisi" (Best Youth Employment Strategy) ve "En İyi Yetenek Kazanımı Süreci" (Best Talent Acquisition Process) kategorilerinde ise Bronz Stevie Ödülü kazandı. Fin-ally MT Programı, üniversite öğrencilerine eğitim hayatları devam ederken QNB Türkiye'nin farklı iş birimlerinde deneyim kazanma fırsatı sunuyor. Katılımcılar, staj sürecinin yanı sıra Q-MBA eğitim programı, mentorluk ve kariyer danışmanlığıyla destekleniyor. Mezuniyetlerinin ardından ise Management Trainee (MT) olarak kariyerlerine başlama fırsatı elde ediyor. Program kapsamında dört yılda 100’ün üzerinde genç yetenek, QNB Türkiye’de MT olarak kariyerine başladı. Çalışan deneyimini güçlendirmeye yönelik QNB Çalışan Refahı Stratejisi de uluslararası platformda takdir gördü. Banka, "Çalışan Bağlılığı Alanında Başarı" (Achievement in Employee Engagement) ile "İşyeri Sağlığı ve Refahında Başarı" (Achievement in Workplace Health & Wellbeing) kategorilerinde Gümüş Stevie Ödülü almaya hak kazandı. QNB Türkiye İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Cenk Akıncılar, elde edilen başarıya ilişkin yaptığı değerlendirmede, "QNB Türkiye olarak başarımızın temelinde çalışanlarımızın gelişimini destekleyen, genç yeteneklere fırsat sunan ve çalışan deneyimini sürekli iyileştirmeyi hedefleyen insan odaklı yaklaşımımız yer alıyor. Fin-ally MT Programı ile gençlerin kariyer yolculuklarına güçlü bir başlangıç yapmalarını sağlarken, çalışanlarımız için de gelişim, bağlılık ve iyi olma halini destekleyen uygulamalar geliştirmeye devam ediyoruz. Bu yaklaşımın Stevie Awards for Great Employers kapsamında 6 ödülle uluslararası düzeyde takdir edilmesinden büyük mutluluk duyuyoruz. Önümüzdeki dönemde de insanı merkeze alan uygulamalarımızı geliştirmeyi sürdüreceğiz." dedi. Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

STM'ye Dünyanın Saygın İşveren Ödül Programından 8 Uluslararası Ödül

Savunma sanayiinde geliştirdiği yüksek teknoloji çözümleriyle öne çıkan STM Savunma Teknolojileri Mühendislik ve Ticaret A.Ş., insan kaynağına yaptığı yatırımlarla da uluslararası alanda önemli bir başarı elde etti. STM, dünyanın saygın işveren ödül programlarından Stevie® Awards for Great Employers 2026 kapsamında 2 Altın, 5 Gümüş ve 1 Bronz olmak üzere toplam 8 ödül kazandı. Bu yıl 38 ülkeden 1.000'i aşkın başvurunun değerlendirildiği organizasyonda STM; çalışan bağlılığı, işe alım süreçleri, eğitim ve gelişim programları, liderlik gelişimi, mentorluk ve performans yönetimi alanlarında hayata geçirdiği uygulamalarla ödüle layık görüldü. Çalışan Deneyimi ve Yetenek Yönetimine Altın Ödül STM'nin çalışan bağlılığını güçlendirmek amacıyla hayata geçirdiği “STM’de Çalışan Bağlılığı” projesi, Çalışan Bağlılığında Başarı kategorisinde Altın Stevie Ödülü kazandı. Genç yeteneklerin STM'ye kazandırılmasını hedefleyen StarTeaM Staj ve Aday Çalışan Programı ise "En İyi Yetenek Kazanımı Süreci" kategorisinde Altın Stevie Ödülü'nün sahibi oldu. Eğitim, Liderlik ve Mentorluk Uygulamalarına Gümüş Ödüller STM'nin eğitim ve gelişim alanındaki çalışmaları da uluslararası jüri tarafından ödüllendirildi. STM, “Yılın Eğitim ve Gelişim Ekibi” ile "En İyi Öğrenme ve Gelişim Stratejisi" kategorilerinde Gümüş Stevie Ödülü kazandı. Liderlerin gelişimini destekleyen “STM'de Liderlik Gelişimi” programı "En İyi Liderlik Gelişim Programı" kategorisinde, kurum içi bilgi paylaşımını ve farklı kuşaklar arasındaki deneyim aktarımını güçlendiren 2'miz Mentorluk ve Tersine Mentorluk Programı ise "Koçluk ve Mentorlukta Başarı" kategorisinde Gümüş Stevie Ödülü'ne layık görüldü. Performans Yönetimine Bronz Ödül Ayrıca, STM'nin performans yönetimi yaklaşımının temel unsurlarından biri olan PUSULA Performans Yönetim Sistemi, "Performans Yönetiminde Başarı" kategorisinde Bronz Stevie Ödülü kazandı. Güleryüz: "Başarımızın Temelinde Güçlü İnsan Kaynağımız Var" STM Genel Müdürü Özgür Güleryüz, kazanılan ödüllere ilişkin değerlendirmesinde şunları söyledi: "STM olarak teknolojideki başarılarımızın temelinde güçlü insan kaynağımızın bulunduğuna inanıyoruz. Çalışma arkadaşlarımızın gelişimini, bağlılığını ve deneyimini merkeze alan uygulamalarımızın uluslararası düzeyde ödüllendirilmesinden büyük memnuniyet duyuyoruz. Kazandığımız bu ödüller; çalışanlarımızın gelişimine yaptığımız yatırımın, öğrenmeyi teşvik eden yaklaşımımızın ve güçlü kurum kültürümüzün uluslararası ölçekte takdir edildiğinin önemli bir göstergesidir. Başarıda emeği bulunan tüm çalışma arkadaşlarımıza teşekkür ediyor, bu gururu birlikte paylaşıyoruz." STM, çalışan deneyimini işe alımdan kariyer gelişimine kadar uzanan bütüncül bir yaklaşımla ele alıyor. Genç yetenek programlarından performans yönetim sistemlerine, öğrenme ve gelişim ekosisteminden mentorluk uygulamalarına kadar hayata geçirilen çalışmalar; çalışan bağlılığını, gelişimini ve kurumsal aidiyeti güçlendirmeyi hedefliyor. Kazanılan bu ödüller, STM’nin çalışan deneyimi ve kurum kültürü alanında sürdürdüğü dönüşümün uluslararası ölçekte takdir edildiğinin önemli bir göstergesi niteliğini taşıyor. Dünyanın En İyi İşverenleri Nasıl Seçiliyor? Stevie® Awards for Great Employers, dünyanın en başarılı işverenlerini; insan kaynakları profesyonellerini, ekiplerini ve çalışanlar için daha iyi iş ortamları oluşturmaya katkı sağlayan uygulama, ürün ve çözümleri ödüllendiren uluslararası bir ödül programıdır. Bu yılın kazananları, dünyanın farklı ülkelerinden 160'ın üzerinde uzman jüri üyesinin değerlendirmeleri sonucunda belirlendi. "Yılın İşvereni" kategorilerindeki kazananlar ise profesyonel jüri değerlendirmeleri ile 178 bini aşkın halk oylamasının birlikte değerlendirilmesiyle seçildi. Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

Rüzgarın Gücü 11 Yıldır Kadınlarla

Deniz Kızı Kadın Yelken Kupası, 11 yıldır kadınların yelken sporuna olan ilgisini desteklerken; fiziksel ve zihinsel sınırları zorlayarak bireysel cesareti artırıyor, ortak strateji geliştirme ve doğayla uyum içinde hareket etme kabiliyeti kazandırıyor. Yelkencilikte kadın varlığını güçlendirerek toplumsal cinsiyet eşitliğinin benimsenmesine katkı sunan organizasyon, iş dünyasından da büyük ilgi görüyor. Kupa; kurumsal hayatta ihtiyaç duyulan takım çalışması, çevik karar alma ve esnek liderlik gibi refleksleri denizde deneyimleme fırsatı sunuyor. Bugüne kadar 80’den fazla ekibin yarıştığı organizasyon; şirketlerin işveren markası, çalışan bağlılığı ve kadın liderliği vizyonlarını sergileyebilecekleri bir platform olmanın yanında, üniversite kulüplerini ve bireysel kadın yelken takımlarını da aynı rüzgârda buluşturmaya devam ediyor. 11. Deniz Kızı Kadın Yelken Kupası 18 Ekim’de! Türkiye Yelken Federasyonu himayesinde, BAU International Sailing Club (BAUISC) teknik koordinasyonunda 18 Ekim Pazar Günü Kalamış - Adalar parkurunda gerçekleşecek organizasyonda en az 16 saatlik temel yelken eğitimi almış ekipler; IRC ve Gezgin sınıflarında, coğrafi ve şamandıra yarışlarında mücadele edecek. Rüzgârın durumuna göre sabah saatlerinde başlayıp gün boyu denizde kıyasıya bir rekabete sahne olacak yarışın kazananları, ödül töreninde kupalarına kavuşacak. “İyiliğe Yelken Açıyoruz” mottosuyla sivil toplum kuruluşları destekleniyor. Deniz Kızı Kadın Yelken Kupası, kadınların denizdeki varlığını desteklerken sosyal fayda odağıyla da öne çıkıyor. İlk yılından bu yana “İyiliğe Yelken Açıyoruz” mottosuyla hareket eden organizasyon, her yıl kadın veya çocuğu odağına alan Türkiye’nin saygın sivil toplum kuruluşlarına katkı sağlayarak sosyal faydanın tabana yayılmasına katkıda bulunuyor. Geçmiş dönemlerde kupada yarışan ekipler kategorilerine göre şu şekilde sıralanıyor: Kurumsal Takımlar; AÇEV, Akkök Holding, Akpa Chemicals, Alize, Anadolu Hayat Emeklilik, Angel of CMC Holding, Arçelik, Borusan, Bosch – Gemini, BSH Ev Aletleri, Burgan On Bankacılık, BurganBank, Çimsa, Deniz Kuvvetleri, Doğuş Grubu, Dunapack Dentaş, Edenred, Eker, Eti, Fiba Faktoring, Ford Otosan, Garanti Bankası, Garanti Emeklilik, GSK, Hepsiburada, ICE Yacht Yelken Takımı, Innova, İstanbul Yelken Kulübü, Kadın Yelkenciler SKD, Kotex, Lipton Luce, Logo Yazılım, Media Markt, Mercedes Benz Türk, MSI, Nissan, Organik Kimya, Pegasus Hava Yolları, Permolit, Pfizer, Polat Enerji, Ravago, Sahibinden.com, Shape Club – Bonetastic, Skechers Kadın Yelken Takımı, Şenpiliç, TUSAŞ Kadın Yelken Takımı, Tüpraş, Türk Telekom, TWRE ve Uniliver. Üniversite Takımları; Bahçeşehir Üniversitesi, Bioderma – Galatasaray Üniversitesi, Boğaziçi Üniversitesi, Deniz Harp Okulu, Doğuş Üniversitesi, İstanbul Teknik Üniversitesi, İstanbul Üniversitesi ve Piri Reis Üniversitesi. Bireysel Takımlar; Arel, Atak Akademi, Atak Akademi – Volitan, Fora Marin Hercai, Gemini, HDA Power – Gemini, Ino Sailing Team, Kupa Kızları, LUCE – Octopus Sailing Academy, Make-A-Wish Vanlı Kızlar, Mare Sailing, Mersin Rota, Minevra, Özay Kadın YK, Özay Sailing, Rota Yelken, Samsun YK, Sirens – Ada Yelken, Sultan of Sea, Team Ladies First Takımı, White Angels Sailing ve Zacapa Kadın Yelken Takımı. Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

Küresel Çalışan Bağlılığı Yüzde 20 Türkiye'de ise Yüzde 8

Gallup'un raporuna göre, küresel çalışan bağlılığı yüzde 20'yken Türkiye'de ise bu oran yüzde 8 seviyesinde seyrediyor. Tüm sektörleri etkileyen bu durum, gayrimenkul sektöründe de nitelikli danışmanları bünyede tutma ve yüksek performanslı ekipler oluşturma konularını her zamankinden daha kritik hale getiriyor. Tam da bu noktada, gayrimenkul şirketleri portföy büyüklüğünden ziyade güçlü liderlik anlayışı ve çalışan bağlılığı ile birbirinden ayrışıyor. Dijitalleşme, uzaktan çalışma kültürü, veri temelli karar alma süreçleri ve değişen müşteri beklentileri, Türkiye'de ve dünyada ekonominin önemli yapı taşlarından biri olan gayrimenkul sektörünü de doğrudan etkiliyor ve köklü biçimde dönüştürüyor. Geleneksel iş yapış biçimlerinden uzaklaşarak daha teknoloji odaklı ve veriyle yönetilen bir yapıya evrilen sektör, yalnızca hizmet modellerini değil aynı zamanda küresel ölçekteki ekonomik hacmini ve istihdam yapısını da sürekli olarak yeniden şekillendiriyor. Uluslararası araştırma şirketleri Grand View Research ve Straits Research'ün 2026 yılı projeksiyonlarına göre, küresel gayrimenkul pazarının büyüklüğünün 4,5 trilyon dolar ile 4,7 trilyon dolar bandında seyretmesi bekleniyor. Bu devasa ekonomik büyüklük, sektörün yalnızca yatırım ve mülk üretimiyle sınırlı olmadığını, aynı zamanda geniş bir hizmet ekosistemini de içinde barındırdığını ortaya koyuyor. Nitekim brokerlık, gayrimenkul danışmanlığı ve mülk yönetimi gibi hizmet alanlarında dünya genelinde doğrudan 14 milyondan fazla profesyonel istihdam ediliyor. İnşaat sektörü, saha operasyonları ve usta iş gücü de bu yapıya dahil edildiğinde, gayrimenkul ekosistemi küresel ölçekte dünyanın en büyük istihdam alanlarından biri olarak öne çıkıyor. Bu dönüşümde İTO Gayrimenkul Komite Başkanı ve TÜGEM Kurucu Genel Başkanı olan yazar Hakan Akdoğan, sektörel tecrübesiyle gayrimenkul sektöründe değişen dinamiklere yönelik Ceres Yayınları etiketiyle yayımlanan "İçindeki Lideri Uyandır" adlı kitabıyla yol haritası sunuyor. Kitap, sektörde her şeyin para ile ölçüldüğü bir dönemde dürüstlükle ilerlemenin önemini hatırlatan eser, okurların kendi potansiyellerini açığa çıkararak liderlik özünü canlandırmayı ve iş hayatındaki zorluklara karşı rehberlik etmeyi amaçlıyor "Gayrimenkul Sektörünün Temel Harcı Güven ve Samimiyettir" Gayrimenkul sektörünün doğası gereği sadece dijital metrikler veya ilan sayılarıyla ölçülemeyecek kadar derin bir "insandan insana" iletişim ağına dayandığını belirten Yazar Hakan Akdoğan, "Sektörümüzün temel harcı güven ve samimiyettir. Başarıya giden kesin bir reçete yoktur. Her başarının ayrı bir hikayesi olmakla birlikte, o hikayelerin neredeyse tamamında bazı ortak özellikler liderlik eder. Koşullardan şikayet etmek ve bahane üretmek yerine çok çalışmak, hatalardan ders çıkarılarak, samimi, gerçek ve disiplinli olmak gerekir. Bu yolculukta liderlik özünü canlandırmak ve okuyucuların kendi potansiyellerini açığa çıkarmasını sağlamak en büyük amacımızdır. Çünkü iş dünyasında ve hayatın her aşamasında karşılaşılan zorlukları aşma cesareti; marka ve kararlılık üzerine çok değerli dersler barındırır. Unutulmamalıdır ki her başarı hikayesi bir mücadeleyle yazılır ve bu içten, öğretici süreçler her zaman yol gösterici bir rehber olma özelliği taşır" dedi. Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

Kurumsal Liderlik Hikayeleri Neden Etkili?

Bir şirketin bilançosu güçlü olabilir, yatırımı artabilir, yeni pazarlara açılabilir. Yine de kamuoyu, çalışanlar ve iş ortakları çoğu zaman rakamlardan önce liderin tutumuna bakar. Bu nedenle kurumsal liderlik hikayeleri, yalnızca bir iletişim malzemesi değil, kurumun güven üretme biçiminin görünür yüzüdür. Özellikle belirsizliğin yükseldiği dönemlerde yönetici profili, şirketin yön duygusunu temsil eder. Bir CEO'nun kriz anındaki dili, bir genel müdürün dönüşüm kararlarını nasıl açıkladığı ya da bir kurucu liderin kurumsallaşma sürecinde hangi ilkelere yaslandığı, markanın dışarıdaki algısını doğrudan etkiler. Kurumsal dünyada hikaye anlatımı bu yüzden romantik bir yan unsur değil, stratejik bir çerçevedir. Kurumsal liderlik hikayeleri neden bu kadar önemli? Kurumsal yapılar büyüdükçe karar alma süreçleri karmaşıklaşır. Bu karmaşıklık içinde paydaşların görmek istediği şey, yalnızca sonuç değil; sonuca hangi liderlik yaklaşımıyla gidildiğidir. Çünkü yatırımcı için öngörülebilirlik, çalışan için güven, müşteri için istikrar ve kamuoyu için kurumsal sorumluluk büyük ölçüde liderlik pratiği üzerinden okunur. İyi kurgulanmış liderlik hikayeleri, kurumun ne yaptığı kadar nasıl düşündüğünü de gösterir. Bir enerji şirketi sadece kapasite artışıyla değil, dönüşümünü hangi yönetim anlayışıyla yönettiğiyle dikkat çeker. Bir savunma sanayi şirketi yalnızca ihracat rakamlarıyla değil, teknoloji geliştirme kültürünü hangi liderlik ilkeleriyle inşa ettiğiyle öne çıkar. Bir lojistik oyuncusu ise sadece operasyonel ölçeğiyle değil, kriz anında karar alma hızını kimin ve nasıl yönettiğiyle değerlendirilir. Burada kritik nokta şudur: Hikaye, başarıyı süslemek için değil, başarıyı anlamlandırmak için vardır. Bu ayrım yapılmadığında içerik hızla kurumsal övgü metnine dönüşür ve etkisini kaybeder. Güçlü bir liderlik anlatısının temel unsurları Etkili kurumsal liderlik hikayeleri çoğu zaman tek bir parlak başarı cümlesine dayanmaz. Aksine, süreklilik gösteren birkaç güçlü eksen etrafında şekillenir. İlk eksen bağlamdır. Lider hangi dönemde, hangi zorlukların ortasında ve hangi kurumsal ihtiyaçla öne çıktı? Bağlam yoksa hikaye havada kalır. İkinci eksen karardır. Gerçek liderlik, unvanın kendisinden çok alınan kararların niteliğinde görünür. Dijital dönüşüm yatırımı, ihracat stratejisinde yön değişikliği, üretim modelinde verimlilik odaklı revizyon ya da sürdürülebilirlik taahhüdünün operasyonlara yansıtılması gibi somut kararlar anlatının omurgasını oluşturur. Üçüncü eksen sonuçtur. Ancak burada sadece büyüme, karlılık ya da pazar payı gibi klasik metrikler yeterli değildir. Çalışan bağlılığı, kadın liderliğinin güçlenmesi, inovasyon kapasitesinin artması, tedarik zincirinin dayanıklılığı ya da kurumun krizlere karşı refleks kazanması da sonuç başlığı içinde değerlendirilmelidir. Dördüncü eksen ise insani ölçektir. Kurumsal liderlik anlatıları tamamen teknik verilerden oluştuğunda profesyonel görünür ama akılda kalmaz. Tam tersine yalnızca kişisel ilham vurgusuna yaslandığında da iş dünyası için yetersiz kalır. En etkili metinler, stratejik akılla insan etkisini dengede tutanlardır. Hikaye ile PR metni arasındaki fark Kurumsal iletişim ekiplerinin en sık karşılaştığı sorunlardan biri, liderlik içeriğinin haber değeriyle kurumsal tanıtım arasında sıkışmasıdır. Eğer metin yalnızca övgü cümlelerinden oluşuyorsa okuyucu bunu hızla fark eder. Özellikle iş dünyası okuru, somut dayanak arar. Gerçek bir liderlik hikayesi, kusursuzluk iddiası taşımaz. Dönemsel baskıları, alınan riskleri, ertelenen kararları ve yön değişikliklerini dışlamaz. Elbette her detay kamusal içerikte yer almaz; ancak anlatının inandırıcı olması için ölçülü bir gerçeklik hissi gerekir. Bu, itibarı zayıflatmaz. Aksine, kurumu daha güvenilir kılar. Hangi sektörlerde daha fazla karşılık buluyor? Aslında tüm sektörlerde liderlik anlatısına ihtiyaç var. Ancak bazı alanlarda bu ihtiyaç daha görünür hale geliyor. Savunma, enerji, yapay zeka, tarım teknolojileri, sanayi üretimi ve lojistik gibi dönüşüm baskısının yüksek olduğu sektörlerde liderliğin yön tayin etme rolü çok daha belirgin. Örneğin yapay zeka yatırımı açıklayan bir şirket için asıl soru sadece hangi teknolojinin kullanılacağı değildir. Kurum bu değişimi hangi yetkinlik planıyla yönetecek, mevcut çalışan yapısını nasıl dönüştürecek ve veri güvenliği konusunda nasıl bir ilke seti oluşturacak? İşte liderlik hikayesi tam bu noktada devreye girer. Aynı durum sürdürülebilirlik için de geçerlidir. Karbon azaltımı hedefi açıklamak tek başına yeterli değildir. Bu hedefin yönetim kurulunda nasıl ele alındığı, operasyonel kararlarla nasıl birleştiği ve kurum kültürüne nasıl aktarıldığı anlatılmadığında söylem ile uygulama arasında boşluk oluşur. Kurumsal liderlik hikayeleri nasıl inşa edilir? Bu sorunun tek bir reçetesi yok. Şirketin ölçeği, sektörü, liderlik modeli ve iletişim hedefi sonuca doğrudan etki eder. Yine de bazı ilkeler hemen her kurum için geçerlidir. İlk olarak lideri şirketten bağımsız bir kahraman gibi konumlandırmamak gerekir. Kurumsal liderlik hikayeleri, bireysel başarı ile kurumsal kapasite arasında denge kurmalıdır. Çok kişiselleştirilmiş anlatılar kısa vadede dikkat çekebilir; ancak kurumun kolektif gücünü gölgelediğinde ters etki yaratır. İkinci olarak anlatı tek bir röportaja sıkıştırılmamalıdır. Yönetici söyleşileri değerli olsa da tek başına yeterli değildir. Haber akışı, saha örnekleri, ekip katkıları, dönemsel gelişmeler ve ölçülebilir çıktılarla desteklenen çok katmanlı bir kurgu daha güçlü sonuç verir. Bu nedenle medya platformları açısından da liderlik içeriklerinin farklı formatlara uygun üretilmesi önem taşır. Üçüncü olarak zamanlama doğru seçilmelidir. Yeni atama dönemleri, birleşme ve satın alma süreçleri, yatırım kararları, ihracat hamleleri, teknoloji dönüşümleri ve kriz sonrası toparlanma evreleri liderlik hikayeleri için yüksek etkili momentlerdir. Nedensiz bir görünürlük arayışı yerine gelişmeyle uyumlu bir yayın planı daha inandırıcı olur. İçerikte hangi soruların yanıtı olmalı? İyi bir liderlik anlatısı şu sorulara açık cevap verir: Bu lider hangi problemi çözmeye çalıştı? Hangi önceliği değiştirdi? Kurum içinde neyi dönüştürdü? Kararın sahaya etkisi ne oldu? Paydaşlar bu değişimi nasıl hissetti? Bu soruların hiçbirine net cevap veremeyen içerikler, çoğu zaman güçlü başlık taşısa da zayıf etki üretir. Özellikle editoryal mecralarda yayımlanacak metinlerde, haber değeri ile itibar yönetimi arasındaki çizgi dikkatle korunmalıdır. Kurumlar neden bazen yanlış anlatı kuruyor? En yaygın hata, başarıyı yalnızca sonuç odaklı anlatmaktır. Oysa sonuç tek başına ikna edici değildir. İkinci hata, lideri aşırı idealize etmektir. Okur, kurumların zorluk yaşamadan büyüdüğüne inanmaz. Üçüncü hata ise teknik dönüşümü insan boyutundan koparmaktır. Özellikle sanayi, enerji ve teknoloji şirketlerinde bu sorun sık görülür. Bir başka problem de liderlik hikayesini sadece üst düzey yönetimle sınırlamaktır. Oysa yeni nesil kurumsal yapılarda liderlik, farklı katmanlarda görünür hale geliyor. Bölge yöneticileri, fabrika liderleri, Ar-Ge ekiplerinin başındaki isimler ya da kadın yöneticilerin dönüşümde üstlendiği roller de güçlü anlatı alanları oluşturuyor. Bu yaklaşım, kurumun liderlik kapasitesini daha gerçekçi gösteriyor. Medya değeri açısından neden öne çıkıyor? İş dünyası yayıncılığında okuyucu, yalnızca şirket haberi değil, karar verici perspektifi de görmek istiyor. Bu nedenle liderlik odaklı içerikler; ekonomi, sektör, yatırım, inovasyon ve istihdam başlıklarıyla kolayca kesişiyor. Kurum açısından itibar üretirken, yayıncı açısından da okunabilir ve yeniden kullanılabilir bir içerik zemini sunuyor. Kapsül Haber Ajansı gibi sektörel ve kurumsal odağı güçlü yayın platformlarında bu tür içeriklerin öne çıkmasının nedeni de burada yatıyor. İyi hazırlanmış bir liderlik hikayesi, yalnızca yöneticiyi görünür kılmaz; aynı zamanda şirketin bulunduğu sektörün yönünü, risklerini ve fırsatlarını da daha anlaşılır hale getirir. Gelecekte hangi liderlik hikayeleri daha çok dikkat çekecek? Önümüzdeki dönemde en fazla karşılık bulacak anlatılar, sadece büyümeyi değil dönüşüm kapasitesini gösterebilenler olacak. Yapay zeka uyumu, yeşil dönüşüm, tedarik zinciri dayanıklılığı, kadın liderliğinin kurumsal yapılarda artışı ve çok kuşaklı iş gücünün yönetimi öne çıkan başlıklar arasında yer alıyor. Buna karşılık her dönüşüm anlatısı aynı etkiyi üretmeyecek. Çünkü piyasada iddia çok, kanıt az. Bu nedenle veriyle desteklenen, operasyonel örnek sunan ve kurumsal sonuçla toplumsal etkiyi birlikte ele alan içerikler daha fazla güven toplayacak. Kısacası görünür olan değil, temellendirilebilen hikaye öne çıkacak. Kurumsal liderlik hikayeleri doğru kurulduğunda, bir yöneticinin profilinden daha fazlasını anlatır. Kurumun karar alma kalitesini, kriz refleksini, gelecek iddiasını ve paydaşlarına verdiği sözü görünür hale getirir. Tam da bu yüzden, iyi bir liderlik anlatısı bir iletişim çalışması olmaktan çıkar ve kurumsal stratejinin kamuya açık yüzüne dönüşür. Bugün asıl farkı yaratan da budur: konuşan lider değil, söylediklerini kurum ölçeğinde doğrulayabilen liderlik modeli.

Doğum İzinleri Arttı, Şirketler Bu Değişime Ne Kadar Hazır?

Yeni düzenleme, çalışanlar açısından önemli bir kazanım yaratırken, şirketler için de izin politikalarını, iç iletişim süreçlerini ve işe dönüş uygulamalarını yeniden değerlendirme ihtiyacını beraberinde getiriyor. Çünkü ebeveynlik izinleri artık yalnızca yasal uyum başlığı olarak görülmüyor. Çalışan bağlılığı, işveren markası, kadınların iş gücüne katılımı ve uzun vadeli verimlilik açısından da kurumların yaklaşımını gösteren önemli bir gösterge haline geliyor. Bu hak, pratikte nasıl kullanılacak? Sahadaki ilk uygulamalar, düzenlemenin yasal çerçevesinin net olmasına rağmen operasyonel süreçlerin henüz tam oturmadığını gösteriyor. İzinlerin otomatik olarak tanımlanmaması, başvuru gerekliliği ve SGK ile rapor süreçlerindeki belirsizlikler, şirketlerin ve çalışanların uygulamada farklı yorumlara gitmesine neden oluyor. Türkiye’deki yeni düzenleme önemli bir ilerleme olsa da, globale bakıldığında ebeveynlik izinlerinin yalnızca doğum izni süresiyle sınırlı değerlendirilmediği görülüyor. Birçok ülkede doğum iznine ek olarak ebeveyn izni, babaya özel izinler, evde bakım izinleri ve işe dönüş güvenceleri gibi fırsatlar sunuluyor. OECD verilerine göre göre Avrupa’da ebeveynlik ve evde bakım izninin en uzun olduğu ülkeler arasında Slovakya, Finlandiya, Macaristan ve Çekya öne çıkıyor. Slovakya’da ebeveyn izni çocuk 3 yaşına gelene kadar devam edebilirken, Macaristan’da destek mekanizması yaklaşık 36 aya kadar uzanıyor. Finlandiya da OECD tarafından iki buçuk yıl ve üzeri ücretli ebeveynlik ve evde bakım izni sunan ülkeler arasında gösteriliyor. İsveç’te ise ebeveynlere toplam 480 gün, yani yaklaşık 16 ay ücretli ebeveyn izni tanınıyor. ABD ise ulusal düzeyde ücretli doğum izni hakkı sunmayan tek OECD ülkesi olarak ayrışıyor. Kuzey Amerika’da Kanada, ebeveynlik izninde esnek modeliyle öne çıkıyor. Ülkede ebeveynler 40 haftaya kadar standart veya 69 haftaya kadar uzatılmış ebeveyn izni seçeneğinden yararlanabiliyor. Asya’da ise Güney Kore, 90 günlük ücretli doğum iznine ek olarak her bir ebeveyn için 1 yıla kadar ebeveyn izni sunan modeliyle dikkat çekiyor. 2025 düzenlemeleriyle bu süre belirli koşullarda 18 aya kadar çıkabiliyor. Bu karşılaştırma, Türkiye’de 24 haftaya çıkan doğum izninin önemli bir adım olduğunu ancak ebeveyn izni, babaların katılımı ve işe dönüş desteği tarafında gelişim alanının sürdüğünü gösteriyor. İzin Süresi Kadar Dönüş Süreci de Önemli İnsan kaynakları firması Gilda&Partners Kurucu Ortağı Jilda Bal, yeni düzenlemenin yalnızca izin sürelerinin artması olarak okunmaması gerektiğini belirtiyor. Bal’a göre bu değişim, şirketlerin çalışan deneyimini, bağlılığı ve işe dönüş süreçlerini nasıl yönettiğini de test ediyor. “Doğum izninin uzaması, çalışan açısından yalnızca daha uzun bir ara anlamına gelmiyor. Bu süre, annenin fiziksel ve zihinsel olarak toparlanması, bebeğiyle güvenli bir bağ kurması ve işe daha hazır şekilde dönebilmesi açısından büyük öneme sahip. Çalışanın sürece dair belirsizlik yaşamaması, kurum tarafından doğru yönlendirilmesi ve dönüşünün planlı şekilde yönetilmesi, işe dönüşte bağlılığı ve verimliliği doğrudan etkiliyor” diyor. Bal, performans ve prim süreçlerinde de doğum izninin çalışan aleyhine yorumlanmaması gerektiğini vurguluyor. “Doğum iznindeki bir çalışanı, o dönemde aktif performans göstermediği varsayımıyla değerlendirmek doğru bir yaklaşım değil. Kadının izne ayrıldığı güne kadar ortaya koyduğu performans esas alınmalı. Performans primi, terfi değerlendirmesi veya yıl sonu görüşmeleri yapılırken doğum izni bir eksiklik gibi görülmemeli. Aksi halde yasal olarak tanınan bir hak, kariyer açısından görünmeyen bir cezaya dönüşebilir.” değerlendirmesinde bulunuyor. Bal’a göre şirketlerin bu dönemde çalışanı açık şekilde bilgilendirmesi, başvuru süreçlerini sadeleştirmesi ve işe dönüş planını önceden oluşturması gerekiyor. “İyi yönetilen ebeveynlik izinleri, şirketler için bağlılık ve sürdürülebilir verimlilik alanıdır” diyor. Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

Yerel Şirketlere Güven Artıyor, Küresel Markalar Geride Kalıyor

Araştırma, küresel ölçekte güven dinamiklerinin “içe kapanma” eğilimiyle yeniden şekillendiğini ve artan ekonomik, politik ve sosyal belirsizliklerin tüketicileri daha tanıdık, daha yakın ve daha öngörülebilir gördükleri yapılara yönlendirdiğini ortaya koyuyor. Türkiye araştırmalarında da yerli markalara yönelik güvenin belirgin biçimde öne çıktığı dikkat çekiyor. Türkiye İtibar Akademisi’nin 2026 Türkiye İtibar Endeksi sonuçlarına göre, “En İtibarlı Markalar” listesindeki ilk 10 markanın 9’unun yerli olması, tüketici tercihinde yakınlık ve bağ kurabilme kapasitesinin belirleyici hale geldiğine işaret ediyor. Beyaz yakanın, şirketlere yönelik algısı yeniden şekilleniyor Veriler, güvenin marka bilinirliğinden çok, markanın iletişim ve değerleri üzerinden şekillendiğini ortaya koyuyor. Edelman verilerine göre küresel ölçekte bireylerin önemli bir kısmı farklı olan yapılara karşı daha temkinli yaklaşırken, güven giderek daha yerel ve daha “tanıdık” çevrelere kayıyor. Bu eğilim, şirketler açısından önemli bir kırılmaya işaret ediyor. Küresel ölçekli markalar için standartlaşmış iletişim ve tek tip marka dili artık yeterli olmuyor. Yerel bağ kuramayan, bulunduğu pazarda somut bir değer yaratamayan markalar güven üretmekte zorlanıyor. Türkiye verisi bu dönüşümü daha da netleştiriyor. Türkiye İtibar Endeksi sonuçları, farklı sektörlerde itibar sahibi markalar arasında yerli markaların öne çıktığını gösterirken, güvenin giderek daha tanıdık, daha yakın ve daha ilişki temelli bir zeminde kurulduğuna işaret ediyor. Bu eğilim, çalışan tarafında da benzer bir beklenti yaratıyor. Beyaz yaka çalışanlar, yalnızca güçlü markalara değil, yerel dinamiklere uyum sağlayabilen ve çalışan deneyimini bu çerçevede kurgulayan organizasyonlara yöneliyor. Küreselden yerele, çalışma hayatında dönüşüm İnsan kaynakları firması Gilda&Partners Consulting Kurucu Ortağı Jilda Bal, güvenin küreselden yerele kaydığı bu dönüşümün yalnızca marka algısıyla sınırlı kalmadığını, çalışma hayatının dinamiklerini de yeniden şekillendirdiğini vurguluyor. Çalışanlar, kendilerini daha yakın hissettikleri, bulunduğu pazarı ve kültürel dengeleri anlayan organizasyonlara yöneliyor. Kurumdan beklenen değer önerisi, yalnızca sunduğu fırsatlarla değil, çalışanla kurduğu bağın ne kadar gerçek ve bağlama uygun olduğu ile değerlendiriliyor. Bu nedenle kurumlar, insan yönetiminde yerel gerçekliği merkeze alan modellere yöneliyor. Bu noktada hem yönetim hem de insan kaynakları ekipleri için öncelik, küresel politikaları yerel dinamiklerle uyumlu hale getirmek ve çalışan deneyimini daha kişisel, daha temas eden bir yapıya dönüştürmek oluyor. Bu yaklaşımı kurum kültürüne ve karar alma süreçlerine entegre edebilen organizasyonlar, değişen beklentilere daha hızlı uyum sağlayarak hem yetenek çekimi hem de çalışan bağlılığı açısından daha güçlü bir avantaj elde ediyor. Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

Yerel Şirketlere Güven Artıyor, Küresel Markalar Geride Kalıyor

Anadolu Sigorta, Türkiye’nin En İyi İşverenleri 2026 Listesine Girdi

Güven, Saygı, Adalet, Gurur ve Takım Ruhu odağında yürütülen anket sürecinde çalışan geri bildirimleri belirleyici rol oynadı. Anadolu Sigorta, çalışan deneyimi ve kurum kültürü alanındaki güçlü yaklaşımını uluslararası bir başarıyla taçlandırdı. Şirket, Great Place to Work tarafından gerçekleştirilen değerlendirme süreci sonucunda Türkiye’nin En İyi İşverenleri 2026 listesine girmeye hak kazandı. Anadolu Sigorta’nın ödülünü Genel Müdür Yardımcısı İdil Pamir ve İnsan Kaynakları ekibi birlikte aldı. Çalışanların iş yeri deneyimini güven temelli kriterler doğrultusunda ölçen ve kurum kültürlerini uluslararası standartlarda değerlendiren Great Place to Work; her yıl çalışan bağlılığı, eşitlik, adalet, kapsayıcılık ve memnuniyet gibi başlıklarda öne çıkan şirketleri belirliyor. Anadolu Sigorta da bu kapsamda yürütülen çok boyutlu değerlendirme sürecinde güçlü performans sergileyerek öne çıkan kurumlar arasında yer aldı. Anadolu Sigorta Genel Müdür Yardımcısı İdil Pamir şu değerlendirmede bulundu: “Bir asırlık köklü geçmişiyle Türkiye sigortacılık sektöründe öncü bir rol üstlenen şirketimiz ikinci yüzyılında da çalışan deneyimini stratejik öncelikleri arasında konumlandırmaya devam ediyor. Güçlü kurum kültürümüz, şeffaf iletişim anlayışımız ve sürekli gelişimi destekleyen uygulamalarımızla çalışma arkadaşlarımızın kendilerini değerli hissettikleri bir çalışma ortamı hedefliyoruz. Elde ettiğimiz bu başarı, sektörümüzde insan odaklı yaklaşımımız, güvene dayalı kurum kültürümüz ve sürdürülebilir iş yapış biçimimizle de öne çıktığımızı bir kez daha ortaya koyuyor.” Değerlendirme sürecinin temelini oluşturan çalışan bağlılığı anketi, şirket genelinde yüksek bir katılımla gerçekleşti. Güven, Saygı, Adalet, Gurur ve Takım Ruhu başlıkları altında kurgulanan ankete çalışanlar yüksek oranda katılım göstererek deneyimlerini anonim şekilde paylaştı. Bu güçlü katılım, Anadolu Sigorta’da çalışanların görüşlerinin önemsendiğini ve kurumsal gelişim süreçlerine aktif olarak dahil edildiğini ortaya koydu. Anket sonuçlarının yanı sıra, şirketin insan kaynakları uygulamaları, çalışan deneyimi süreçleri ve kurum kültürünü detaylı şekilde ele alan kapsamlı dokümanlar da değerlendirmeye sunuldu. Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

#Çalışan Bağlılığı

QNB Türkiye’ye Uluslararası Arenada 6 Ödül Birden

STM'ye Dünyanın Saygın İşveren Ödül Programından 8 Uluslararası Ödül

Rüzgarın Gücü 11 Yıldır Kadınlarla

Küresel Çalışan Bağlılığı Yüzde 20 Türkiye'de ise Yüzde 8

Kurumsal Liderlik Hikayeleri Neden Etkili?

Doğum İzinleri Arttı, Şirketler Bu Değişime Ne Kadar Hazır?

Yerel Şirketlere Güven Artıyor, Küresel Markalar Geride Kalıyor

Yerel Şirketlere Güven Artıyor, Küresel Markalar Geride Kalıyor

Anadolu Sigorta, Türkiye’nin En İyi İşverenleri 2026 Listesine Girdi