Hava Durumu
Türkçe
English
Русский
Français
العربية
Deutsch
Español
日本語
中文
Türkçe
English
Русский
Français
العربية
Deutsch
Español
日本語
中文

#Dijitalleşme

Kapsül Haber Ajansı - Dijitalleşme haberleri, son dakika gelişmeleri, detaylı bilgiler ve tüm gelişmeler, Dijitalleşme haber sayfasında canlı gelişmelere ulaşabilirsiniz.

“Tarımda Kadın ve Genç İstihdamının Güçlenmesi” Raporu Yayımlandı Haber

“Tarımda Kadın ve Genç İstihdamının Güçlenmesi” Raporu Yayımlandı

Modern seracılık, niş gübre, iklim dirençli tohum ve kurutulmuş gıda alanında sürdürülebilirlik odaklı yatırımlarına hız kesmeden devam eden Alarko Holding, tarım sektöründe kadın istihdamının geliştirilmesine verdiği çok boyutlu desteklerle de öne çıkıyor. Kadınları ve gençleri yenilikçi tarım uygulamaları ile düşük karbonlu ve kapsayıcı bir üretim modeline geçişin taşıyıcı gücü olarak konumlandıran Alarko, aynı vizyonu paylaştığı SKD Türkiye’nin yönetim kurulu üyesi olarak, derneğin “Tarımda Sürdürülebilirlik” isimli görev gücüne de liderlik ediyor. SKD Türkiye ve Alarko Holding öncülüğünde hazırlanan “Tarımda Kadın ve Genç İstihdamının Güçlenmesi” raporu, Ülker, İş Bankası, İmece Mobil ve Alarko Tarım Grubu’nun, Ege, İç Anadolu ve Karadeniz bölgelerindeki tarımsal üretim alanlarında çalışan 400’e yakın sektör paydaşının katıldığı kapsamlı bir saha araştırmasına dayanıyor. Sektörde fırsat eşitliğini güçlendirmeye, kapsayıcı istihdam modellerini teşvik etmeye ve tarımsal üretimin geleceğini daha dirençli, verimli ve yenilikçi bir yapıya kavuşturmaya katkı sağlamayı hedefleyen rapor, tarımın dönüşümünde kadınların ve gençlerin rolünü merkeze alıyor. Katılımcıların demografik özelliklerinden sektörel deneyimlerine, teknoloji, yenilikçilik ve sürdürülebilirlik algılarından, iş güvenliği, iklim değişikliği ve istihdamda karşılaşılan engellere kadar çok boyutlu bir veri setine dayanan analizler, bölgesel dinamikler açısından da önemli içgörüler sağlıyor. Raporda yer alan çıktılar, Alarko’nun ve Tarımda Sürdürülebilirlik Görev Gücü’nde yer alan diğer SKD Türkiye üyelerinin destekleriyle gerçekleşecek saha eğitimi programlarına da baz teşkil edecek. “Tarımda Kadın ve Genç İstihdamının Güçlenmesi” raporunda öne çıkan bulgular: - TÜİK verilerine göre Türkiye’de yaklaşık 5 milyon kişi tarımda çalışıyor. Ancak veriler, son 10 yılda sektörün toplam istihdam içindeki payının %20’lerden %15’in de altına düştüğünü gösteriyor. Bu düşüş, tarım sektöründe nitelikli iş gücüne erişimde ciddi bir riskle karşı karşıya kalındığını ortaya koyuyor. - Tarımda çalışan kadın sayısı 2,3 milyon ve bu oran tarım istihdamının neredeyse yarısına denk geliyor. Ancak kadınların büyük bölümü kayıt dışı, güvencesiz ve ücretsiz aile işçisi konumunda. Bu tablo, kadın emeğinin görünmez hale geldiğini ve kırsal kalkınmanın sosyal güvence olmadan sürdürülemez olduğunu gözler önüne seriyor. - Kadınların eğitim seviyesi de önemli bir engel: Katılımcı kadınların %85’i ilkokul mezunu, bu da tarımda kadın istihdamını sınırlayan kritik bir faktör olarak öne çıkıyor. - Gençlerin %64’ü girişimcilik eğitimine yoğun ilgi gösteriyor. Bu veri, onların tarımda yalnızca iş gücü değil, geleceğin girişimcileri olarak da rol alabileceklerini ortaya koyuyor. - Rapora katkı sağlayan katılımcıların %58’i 40 yaş altı. Bu durum, gençlerin tarım sektörüne ilgi göstermeye açık olduğunu, doğru destek mekanizmaları ile tarımın geleceğinin genç kuşaklara devredilebileceğini işaret ediyor. - Modern tarım uygulamaları, iyi tarım, topraksız tarım, tarımsal kalkınma, zararlılarla mücadele ve doğru gübre kullanımı gibi konularda ciddi bilgi eksikliği olduğu görülüyor. Örneğin, tohum ıslahı konusunda katılımcıların %52’si “fikrim yok” diyor. Bu bulgu, bilgiye erişimin ve tarımsal eğitimlerin yetersiz olduğunu, özellikle kadın ve gençler için yaygın, erişilebilir ve uygulamalı eğitim programlarının gerekliliğini ortaya koyuyor. - Katılımcıların %47’si tarımda 3 yıldan az deneyime sahipken, %30’u 10 yıl ve üzeri deneyim sahibi. Ancak mesleki gelişim imkanlarını yeterli bulanların oranı yalnızca %25. Bu da sektörde hem yeni başlayanların hem de deneyimli çalışanların gelişim ihtiyaçlarının yeterince karşılanmadığını gösteriyor. En çok talep edilen üç eğitim konusu ise şunlar: * Sürdürülebilir tarım uygulamaları *Girişimcilik ve iş kurma *Gübre kullanımı ve bitkisel ürün gelişimi Bu tercihler, tarımın artık yalnızca geleneksel yöntemlerle değil; çevreye duyarlı, bilgi temelli ve teknolojiyle entegre bir yapıda sürdürülmesi gerektiği yönündeki güçlü beklentiyi yansıtıyor. Kadın ve gençlerin özellikle sürdürülebilirlik, dijitalleşme ve girişimcilik konularına duyduğu ilgi, onların tarımda daha aktif, yenilikçi ve üretken roller üstlenmek istediklerini ortaya koyuyor. - Rapor, teknoloji kullanımında ciddi bir açık olduğuna da vurgu yapıyor. Katılımcıların sadece %14,5’i teknoloji kullanımı konusunda kendisini yeterli görüyor. Bu bulgu, özellikle dijital okuryazarlık ve modern tarım tekniklerinin uygulanması konularında ciddi bir destek ihtiyacına işaret ediyor. - Araştırma bulguları, tarımda kadın ve gençlerin desteklenmesine yönelik mevcut politika ve uygulamaların da sınırlı kaldığının altını çiziyor. Katılımcıların yalnızca %17’si ülke tarım politikalarının kadın ve gençleri yeterince desteklediğini düşünüyor. Benzer şekilde özel sektör destekleri de %63 oranında “hiç” ya da “az etkili” bulunuyor. Bu durum, tarımda kadın ve gençlerin güçlenmesi için kamu ve özel sektörün daha erişilebilir, güçlü destek mekanizmaları geliştirmesi gerektiğini gösteriyor. - Katılımcıların %60’ı sosyal haklar konusunda bilgisinin yetersiz olduğunu belirtiyor. Bu durum, sosyal haklara dair bilgilendirme ve erişim süreçlerinin daha kapsayıcı ve yaygın hale getirilmesinin öncelikli bir alan olduğunu ortaya koyuyor. - Katılımcıların %62’si hijyen, kreş, iş güvenliği gibi imkanları yeterli bulmuyor. Bu veri de tarımda kadın ve gençlerin verimliliğini doğrudan etkileyen çalışma koşullarının iyileştirilmesi gerektiğini gösteriyor. - Katılımcıların %61’i iş sağlığı ve güvenliği imkanlarını da “yetersiz” buluyor. Katılımcıların %80’i iş bulmayı “zor” veya “çok zor” olarak tanımlıyor; bu da sektördeki erişilebilir ve sürdürülebilir istihdam kanallarının sınırlı olduğunu net biçimde ortaya koyuyor. Katılımcıların önerileri doğrultusunda öne çıkan ihtiyaçlar: * Finansal desteklerin artırılması (hibe, faizsiz kredi) * Derinlemesine eğitim ve rehberlik programlarının yaygınlaştırılması *Yeni iş birliği ve çalışma fırsatlarının sunulması *Pazarlama ve satış desteği sağlanması *Teknolojiye erişimin kolaylaştırılması *Yerel ve uluslararası pazarlara erişimin artırılması Program kapsamındaki ilk eğitim Alarko Holding ve Alarko Tarım Akademisi tarafından düzenlendi Tarımsal üretimin yalnızca ekonominin değil, sağlıklı bir geleceğin de ana unsuru olduğuna inanan Alarko Şirketler Topluluğu, 2023 yılında giriş yaptığı tarım sektöründe jeotermal seralarda topraksız ve kalıntısız üretim yapıyor. Çankırı’da geçen yıl faaliyete başlayan hibrit teknolojiye sahip mikro granül gübre fabrikası Avrupa’nın bu alandaki en büyük üretim tesisi olma özelliği taşıyor. Tohum ıslahı alanında Ar-Ge çalışmalarını sürdüren Alarko, kurutulmuş gıda üretimi ile tarımsal üretimde israfın önüne geçmeyi hedefliyor. Alarko Tarım Grubu %75 kadın çalışan oranı ile de sektörde öne çıkıyor. Sürdürülebilir ve modern tarım alanındaki yatırımlarını hız kesmeden sürdüren Alarko, toplumsal cinsiyet eşitliği ve kadın istihdamının artırılması konusunda yürüttüğü sosyal projeleriyle de adından söz ettiriyor. Alanında uzman sivil toplum kuruluşları ile etkin iş birlikleri yürüten Alarko, SKD Türkiye’nin “Tarımda Sürdürülebilirlik Görev Gücü”ne liderlik ediyor. Bu kapsamda SKD Türkiye bünyesinde, Alarko’nun desteğiyle yayımlanan “Tarımda Kadın ve Genç İstihdamının Güçlenmesi” raporu, sektördeki dönüşüm için atılacak adımların yanı sıra ilgili görev gücünün düzenleyeceği eğitim serilerine de ışık tutuyor. SKD Türkiye’nin Tarımda Sürdürülebilirlik Görev Gücü tarafından yürütülen program kapsamındaki ilk eğitim Alarko Holding ve Alarko Tarım Akademisi’nin destekleriyle gerçekleşti. 17 Aralık 2025 Çarşamba günü, Eskişehir Sanayi Odası’nda düzenlenen eğitim programında “Sürdürülebilir Tarım”, “Modern Tarım Teknolojileri”, “Ata ve Hibrit Tohumun Geleceği”, “Tarımda Gübre Kullanımı”, “Sektörden İyi Tarım Uygulamaları” ile “Girişimcilik ve İş Kurma Süreçleri” başlıkları her biri kendi alanında uzman akademisyenler, sektör temsilcileri ve sivil toplum paydaşları tarafından çok boyutlu bir perspektifle katılımcılara aktarıldı. Sektörden farklı markaların iyi uygulamalarının da anlatıldığı program, başta kadın ve genç tarım çalışanları olmak üzere bölgenin tüm tarım paydaşlarını bir araya getirdi. İş Dünyası ve Sürdürülebilir Kalkınma Derneği (SKD Türkiye) Hakkında: İş Dünyası ve Sürdürülebilir Kalkınma Derneği (SKD Türkiye), 2005 yılında 13 özel sektör temsilcisinin öncülüğünde kurulmuş ve sadece kurumsal üyelik kabul eden bir iş dünyası derneğidir. Dünya Sürdürülebilir Kalkınma İş Konseyi’nin (WBCSD - World Business Council for Sustainable Development) Türkiye’deki bölgesel ağı ve iş ortağı olan SKD Türkiye, bu iş birliğinin beraberinde getirdiği sürdürülebilirlik birikimini de çalışma grupları faaliyetleri aracılığıyla üyeleriyle ve çeşitli platformlarda paydaşlarıyla paylaşır. Hâlihazırda, SKD Türkiye çatısı altında, Türkiye’nin GSYH’nin %25’ini temsil eden ve 1,4 milyon kişiye istihdam sağlayan 14 ana sektör 45 alt sektörden 185 üye şirket bulunuyor.

"Doğru İşe Doğru İnsanı Koymak, En Pahalı Alarm Sisteminden Daha Etkilidir" Haber

"Doğru İşe Doğru İnsanı Koymak, En Pahalı Alarm Sisteminden Daha Etkilidir"

16 yıllık İK birikimini güvenlik sektörüne taşıyan Arven Özel Güvenlik'in Kurucusu Melike Çalışır'ın, disiplinler arası liderlik hikayesi ile sizleri baş başa bırakıyoruz... Öncelikle sizi tanıyabilir miyiz? Merhaba, ben Melike Çalışır 1986 Tarsus doğumluyum. Kariyerime 2004 yılında Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri eğitimiyle başladım ve tam 16 yıl boyunca İnsan Kaynakları alanında çalıştım. Bu süreçte binlerce çalışanın motivasyonunu, gelişimini ve başarısını yönettim. Ancak bir noktada fark ettim ki, en değerli kaynağımız olan insanı koruma misyonunu, doğrudan iş modelinin kalbine taşımalıyım. İşte bu vizyonla, son 4 yıldır Arven Özel Güvenlik' in kurucusu olarak, insan kaynakları prensiplerini güvenlik sektörünün liderliğine entegre ediyorum. Amacım: “Sadece tesisleri değil, oradaki insanı güvence altına almaktır." Kariyerinizde bugünlere gelene kadar hangi önemli dönüm noktalarını yaşadınız? Arven Özel Güvenlik'in kurucusu olmadan önce, stratejik İK deneyimimi Kafkas Kestane Şekeri ve Güneş İnsan Kaynakları gibi köklü markalarda olgunlaştırdım. Bu süreçte öğrendiğim en büyük ders, en iyi operasyonel başarının bile temelinde yüksek nitelikli ve motive edilmiş insan kaynağı olduğu gerçeğiydi. Kafkas'ın yüz yıllık mirasından gelen kalite hassasiyeti ve Güneş İK'dan gelen stratejik personel planlama yetkinliği sayesinde, güvenlik sektöründeki geleneksel İK sorunlarını (düşük motivasyon, yüksek sirkülasyon) çözmeye odaklandım. Bugün Arven'de uyguladığımız insan odaklı güvenlik modeli, işte bu köklü ve çapraz disiplinli İK geçmişimin bir ürünüdür ve bizi sektörde farklılaştıran temel güçtür. "Kendi şirketimi kurmak ise en büyük dönüm noktamdı. Bugün geriye dönüp baktığımda, bu adımın kariyerimdeki en doğru karar olduğunu açıkça söyleyebilirim. Sizin için 'başarı'yı tanımlar mısınız? Sizi diğerlerinden farklı kılan ve başarınızı sağlayan kişisel stratejiler neler? Benim için başarı, sadece finansal hedeflere ulaşmak değil, sektör standartlarını yukarı çeken kalıcı bir değişim yaratmak ve bu değişimi etik insan sermayesiyle gerçekleştirmektir. Beni diğerlerinden farklı kılan ve başarımı garantileyen temel strateji, İK disiplinini, girişimcilik çevikliği ve operasyonel hassasiyetle birleştirmemdir. Yani Rakiplerim operasyonel riskleri teknik veya fiziki boyutta yönetirken, ben önce personel riskini yönetirim. Güneş İnsan Kaynakları'nda öğrendiğim gibi, doğru işe doğru insanı koymak ve onu yüksek motive tutmak, en pahalı alarm sisteminden daha etkilidir. Başarıya giden yolda karşılaştığınız en büyük zorluk neydi ve bunu nasıl aştınız? Kariyerimde karşılaştığım en büyük zorluk, kurumsal dünyanın stratejik İK uzmanlığından, özel güvenlik sektöründe sıfırdan bir girişimci olmaya geçiş yapmaktı. Çünkü Güvenlik sektörüne adım attığımda gördüm ki, sektördeki yaygın bakış açısı, güvenlik personelinin düşük ücretli, yüksek sirkülasyonlu ve genellikle son çare olarak görülen bir iş gücü olmasıydı. Güneş İK'da öğrendiğim yetenek yönetimi prensiplerini uyguladım. İşe alım süreçlerimizi, sadece fiziki yeterliliğe değil, iletişim, problem çözme ve kriz yönetimi becerilerine odaklanacak şekilde yeniden yapılandırdım. İK uzmanlığımı kurucu vizyonuyla birleştirerek ve insan kalitesine tavizsiz yatırım yaparak aştım. Bugün, sizin konumunuza ulaşmak isteyen birisi için en kritik öneriniz ne olurdu? Kendinizi tanıyıp ne istediğinizi biliyor olmanız ilk önerim olabilirim. Çünkü İnsanın olduğu her yerde önce iletişim sonra sabır devreye giriyor bunu bilerek yaşamınızı şekillendirmeniz diyebilirim. İkinci önerimse; "Her şeyi biliyorum" fikrinden vazgeçin. Değişen ve gelişen hayata karşı direnmeyin. Liderlik anlayışınızı nasıl tanımlarsınız? Ekibinizi motive etmek ve yönlendirmek için hangi stratejileri benimsiyorsunuz? Liderlik anlayışımı, Dönüştürücü ve Hizmetkar Liderlik modellerinin birleşimi olarak tanımlayabilirim. Dönüştürücü Liderlikten amacım, sadece görevleri dağıtmak değil, vizyon yaratmak ve bu vizyonu takip edenleri ilham vererek yetkilendirmektir. Sürekli öğrenme ve gelişim kültürünü teşvik ederim. Hizmetkar Liderlikten amacımsa ekibimin (altyapımın) başarılı olması için gereken tüm kaynakları, bilgiyi ve engelleri ortadan kaldırmaktır. Ben, ekibimin başarısının bir kolaylaştırıcısıyım. Şirketinizin vizyonu ve misyonu doğrultusunda önümüzdeki yıllara dair büyük hedefleriniz nelerdir? Bölgesinde ve ulusal çapta, teknoloji, proaktif risk yönetimi ve insan kaynağının kusursuz entegrasyonuyla tanınan, sektörde güvenilirliğin mutlak standardı olmakla birlikte değişen ve karmaşıklaşan tehdit profillerine karşı sadece fiziksel koruma sağlamakla kalmayıp, aynı zamanda stratejik risk danışmanlığı sunarak onların iş sürekliliğini, huzurunu ve itibarını garanti altına almak. Küresel ekonomik belirsizlikler ve rekabet ortamında şirketinizi nasıl konumlandırıyorsunuz? Yerel ve uluslararası pazarda fark yaratmak için ne yapıyorsunuz? Küresel ekonomik belirsizlikler ve yoğun rekabet, güvenlik sektöründe maliyet hassasiyetini ve aynı zamanda risk yönetimi ihtiyacını artırmaktadır. Arven olarak, bu ortamda kendimizi maliyet etkin, teknoloji odaklı ve proaktif risk ortağı olarak konumlandırıyoruz. Yerel ve uluslararası pazarda fark yaratmak için; Arven olarak hem maliyet baskılarına yanıt veriyor hem de güvenlikte teknoloji ve insan kalitesini birleştirerek üstün bir değer teklifi sunuyoruz. Sürdürülebilirlik ve toplumsal fayda konusunda nasıl bir yaklaşım benimsiyorsunuz? İş dünyasının bu konudaki sorumluluğunu nasıl görüyorsunuz? Arven Özel Güvenlik olarak, sürdürülebilirliği sadece çevresel bir zorunluluk değil, aynı zamanda uzun vadeli iş sürekliliğinin ve itibar yönetiminin temel bir direği olarak görüyoruz. İş dünyasının sürdürülebilirlik ve toplumsal fayda konusundaki sorumluluğunu sadece bir zorunluluk değil, varoluşsal bir gereklilik olarak görüyoruz. İş dünyası, kaynakları tüketen değil, yenileyen ve toplumu güçlendiren bir kuvvet olarak hareket etmelidir. Arven olarak biz de güvenlik hizmetlerimizi bu bakış açısıyla tasarlamaya devam edeceğiz. Dijitalleşme ve yapay zekâ gibi teknolojiler, iş modellerinizi nasıl dönüştürüyor? Bu değişime adapte olmak için nasıl bir yol izliyorsunuz? Dijitalleşme ve Yapay Zekâ (YZ), özel güvenlik sektörünü reaktif (olay sonrası müdahale) bir modelden, proaktif (olay öncesi önleme) bir modele dönüştürüyor. Arven için bu, sadece yeni kameralar almak değil, hizmetin ve personelimizin niteliğini yeniden tanımlamak anlamına geliyor. Bu köklü değişime adapte olmak için üç aşamalı stratejik bir yol haritası izliyoruz: Yetenek ve Zihniyet Dönüşümü, Teknolojik Pilot Uygulamalar ve Ölçeklendirme, Sürekli Araştırma ve İş Birliği. Bugünün iş dünyasında başarılı olmak isteyen gençlere, kariyerlerini sağlam temeller üzerine inşa etmeleri için hangi kritik tavsiyeleri verirsiniz? Bugünkü dinamik ve belirsizliklerle dolu iş dünyasında kariyerlerini sağlam temeller üzerine inşa etmek isteyen gençlere vereceğim en kritik tavsiyeler, geleneksel yetkinliklerin ötesine geçen, adaptasyon ve kalıcı öğrenmeye odaklanan üç ana prensipte tavsiye verebilirim. 1-"T Şekilli" Olun, Tek Bir Alanla Yetinmeyin Artık sadece bir alanda uzmanlaşmak yetmiyor; uzmanlığınızı çevrenizdeki diğer disiplinlerle bağlayabilmeniz gerekiyor. 2- "Öğrenmeyi Öğrenin" ve Hızla "Unutun" Bilgi ve teknoloji hızla eskidiği için, bir şeyi ne kadar bildiğiniz değil, ne kadar hızlı yeni bir şey öğrenebildiğiniz önemlidir. 3-"Değer Yaratmaya ve İletişime Odaklanın" Teknik yetkinlikler sizi işe sokar, ancak iletişim ve değer yaratma yeteneği sizi zirveye taşır.

"Doğru İşe Doğru İnsanı Koymak, En Pahalı Alarm Sisteminden Daha Etkilidir" Haber

"Doğru İşe Doğru İnsanı Koymak, En Pahalı Alarm Sisteminden Daha Etkilidir"

16 yıllık İK birikimini güvenlik sektörüne taşıyan Arven Özel Güvenlik'in Kurucusu Melike Çalışır'ın, disiplinler arası liderlik hikayesi ile sizleri baş başa bırakıyoruz... Öncelikle sizi tanıyabilir miyiz? Merhaba, ben Melike Çalışır 1986 Tarsus doğumluyum. Kariyerime 2004 yılında Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri eğitimiyle başladım ve tam 16 yıl boyunca İnsan Kaynakları alanında çalıştım. Bu süreçte binlerce çalışanın motivasyonunu, gelişimini ve başarısını yönettim. Ancak bir noktada fark ettim ki, en değerli kaynağımız olan insanı koruma misyonunu, doğrudan iş modelinin kalbine taşımalıyım. İşte bu vizyonla, son 4 yıldır Arven Özel Güvenlik' in kurucusu olarak, insan kaynakları prensiplerini güvenlik sektörünün liderliğine entegre ediyorum. Amacım: “Sadece tesisleri değil, oradaki insanı güvence altına almaktır." Kariyerinizde bugünlere gelene kadar hangi önemli dönüm noktalarını yaşadınız? Arven Özel Güvenlik'in kurucusu olmadan önce, stratejik İK deneyimimi Kafkas Kestane Şekeri ve Güneş İnsan Kaynakları gibi köklü markalarda olgunlaştırdım. Bu süreçte öğrendiğim en büyük ders, en iyi operasyonel başarının bile temelinde yüksek nitelikli ve motive edilmiş insan kaynağı olduğu gerçeğiydi. Kafkas'ın yüz yıllık mirasından gelen kalite hassasiyeti ve Güneş İK'dan gelen stratejik personel planlama yetkinliği sayesinde, güvenlik sektöründeki geleneksel İK sorunlarını (düşük motivasyon, yüksek sirkülasyon) çözmeye odaklandım. Bugün Arven'de uyguladığımız insan odaklı güvenlik modeli, işte bu köklü ve çapraz disiplinli İK geçmişimin bir ürünüdür ve bizi sektörde farklılaştıran temel güçtür. "Kendi şirketimi kurmak ise en büyük dönüm noktamdı. Bugün geriye dönüp baktığımda, bu adımın kariyerimdeki en doğru karar olduğunu açıkça söyleyebilirim. Sizin için 'başarı'yı tanımlar mısınız? Sizi diğerlerinden farklı kılan ve başarınızı sağlayan kişisel stratejiler neler? Benim için başarı, sadece finansal hedeflere ulaşmak değil, sektör standartlarını yukarı çeken kalıcı bir değişim yaratmak ve bu değişimi etik insan sermayesiyle gerçekleştirmektir. Beni diğerlerinden farklı kılan ve başarımı garantileyen temel strateji, İK disiplinini, girişimcilik çevikliği ve operasyonel hassasiyetle birleştirmemdir. Yani Rakiplerim operasyonel riskleri teknik veya fiziki boyutta yönetirken, ben önce personel riskini yönetirim. Güneş İnsan Kaynakları'nda öğrendiğim gibi, doğru işe doğru insanı koymak ve onu yüksek motive tutmak, en pahalı alarm sisteminden daha etkilidir. Başarıya giden yolda karşılaştığınız en büyük zorluk neydi ve bunu nasıl aştınız? Kariyerimde karşılaştığım en büyük zorluk, kurumsal dünyanın stratejik İK uzmanlığından, özel güvenlik sektöründe sıfırdan bir girişimci olmaya geçiş yapmaktı. Çünkü Güvenlik sektörüne adım attığımda gördüm ki, sektördeki yaygın bakış açısı, güvenlik personelinin düşük ücretli, yüksek sirkülasyonlu ve genellikle son çare olarak görülen bir iş gücü olmasıydı. Güneş İK'da öğrendiğim yetenek yönetimi prensiplerini uyguladım. İşe alım süreçlerimizi, sadece fiziki yeterliliğe değil, iletişim, problem çözme ve kriz yönetimi becerilerine odaklanacak şekilde yeniden yapılandırdım. İK uzmanlığımı kurucu vizyonuyla birleştirerek ve insan kalitesine tavizsiz yatırım yaparak aştım. Bugün, sizin konumunuza ulaşmak isteyen birisi için en kritik öneriniz ne olurdu? Kendinizi tanıyıp ne istediğinizi biliyor olmanız ilk önerim olabilirim. Çünkü İnsanın olduğu her yerde önce iletişim sonra sabır devreye giriyor bunu bilerek yaşamınızı şekillendirmeniz diyebilirim. İkinci önerimse; "Her şeyi biliyorum" fikrinden vazgeçin. Değişen ve gelişen hayata karşı direnmeyin. Liderlik anlayışınızı nasıl tanımlarsınız? Ekibinizi motive etmek ve yönlendirmek için hangi stratejileri benimsiyorsunuz? Liderlik anlayışımı, Dönüştürücü ve Hizmetkar Liderlik modellerinin birleşimi olarak tanımlayabilirim. Dönüştürücü Liderlikten amacım, sadece görevleri dağıtmak değil, vizyon yaratmak ve bu vizyonu takip edenleri ilham vererek yetkilendirmektir. Sürekli öğrenme ve gelişim kültürünü teşvik ederim. Hizmetkar Liderlikten amacımsa ekibimin (altyapımın) başarılı olması için gereken tüm kaynakları, bilgiyi ve engelleri ortadan kaldırmaktır. Ben, ekibimin başarısının bir kolaylaştırıcısıyım. Şirketinizin vizyonu ve misyonu doğrultusunda önümüzdeki yıllara dair büyük hedefleriniz nelerdir? Bölgesinde ve ulusal çapta, teknoloji, proaktif risk yönetimi ve insan kaynağının kusursuz entegrasyonuyla tanınan, sektörde güvenilirliğin mutlak standardı olmakla birlikte değişen ve karmaşıklaşan tehdit profillerine karşı sadece fiziksel koruma sağlamakla kalmayıp, aynı zamanda stratejik risk danışmanlığı sunarak onların iş sürekliliğini, huzurunu ve itibarını garanti altına almak. Küresel ekonomik belirsizlikler ve rekabet ortamında şirketinizi nasıl konumlandırıyorsunuz? Yerel ve uluslararası pazarda fark yaratmak için ne yapıyorsunuz? Küresel ekonomik belirsizlikler ve yoğun rekabet, güvenlik sektöründe maliyet hassasiyetini ve aynı zamanda risk yönetimi ihtiyacını artırmaktadır. Arven olarak, bu ortamda kendimizi maliyet etkin, teknoloji odaklı ve proaktif risk ortağı olarak konumlandırıyoruz. Yerel ve uluslararası pazarda fark yaratmak için; Arven olarak hem maliyet baskılarına yanıt veriyor hem de güvenlikte teknoloji ve insan kalitesini birleştirerek üstün bir değer teklifi sunuyoruz. Sürdürülebilirlik ve toplumsal fayda konusunda nasıl bir yaklaşım benimsiyorsunuz? İş dünyasının bu konudaki sorumluluğunu nasıl görüyorsunuz? Arven Özel Güvenlik olarak, sürdürülebilirliği sadece çevresel bir zorunluluk değil, aynı zamanda uzun vadeli iş sürekliliğinin ve itibar yönetiminin temel bir direği olarak görüyoruz. İş dünyasının sürdürülebilirlik ve toplumsal fayda konusundaki sorumluluğunu sadece bir zorunluluk değil, varoluşsal bir gereklilik olarak görüyoruz. İş dünyası, kaynakları tüketen değil, yenileyen ve toplumu güçlendiren bir kuvvet olarak hareket etmelidir. Arven olarak biz de güvenlik hizmetlerimizi bu bakış açısıyla tasarlamaya devam edeceğiz. Dijitalleşme ve yapay zekâ gibi teknolojiler, iş modellerinizi nasıl dönüştürüyor? Bu değişime adapte olmak için nasıl bir yol izliyorsunuz? Dijitalleşme ve Yapay Zekâ (YZ), özel güvenlik sektörünü reaktif (olay sonrası müdahale) bir modelden, proaktif (olay öncesi önleme) bir modele dönüştürüyor. Arven için bu, sadece yeni kameralar almak değil, hizmetin ve personelimizin niteliğini yeniden tanımlamak anlamına geliyor. Bu köklü değişime adapte olmak için üç aşamalı stratejik bir yol haritası izliyoruz: Yetenek ve Zihniyet Dönüşümü, Teknolojik Pilot Uygulamalar ve Ölçeklendirme, Sürekli Araştırma ve İş Birliği. Bugünün iş dünyasında başarılı olmak isteyen gençlere, kariyerlerini sağlam temeller üzerine inşa etmeleri için hangi kritik tavsiyeleri verirsiniz? Bugünkü dinamik ve belirsizliklerle dolu iş dünyasında kariyerlerini sağlam temeller üzerine inşa etmek isteyen gençlere vereceğim en kritik tavsiyeler, geleneksel yetkinliklerin ötesine geçen, adaptasyon ve kalıcı öğrenmeye odaklanan üç ana prensipte tavsiye verebilirim. 1-"T Şekilli" Olun, Tek Bir Alanla Yetinmeyin Artık sadece bir alanda uzmanlaşmak yetmiyor; uzmanlığınızı çevrenizdeki diğer disiplinlerle bağlayabilmeniz gerekiyor. 2- "Öğrenmeyi Öğrenin" ve Hızla "Unutun" Bilgi ve teknoloji hızla eskidiği için, bir şeyi ne kadar bildiğiniz değil, ne kadar hızlı yeni bir şey öğrenebildiğiniz önemlidir. 3-"Değer Yaratmaya ve İletişime Odaklanın" Teknik yetkinlikler sizi işe sokar, ancak iletişim ve değer yaratma yeteneği sizi zirveye taşır.

Mavi, İlk Dokuz Aylık Finansal Sonuçlarını Açıkladı Haber

Mavi, İlk Dokuz Aylık Finansal Sonuçlarını Açıkladı

Türkiye’nin öncü jean ve hazır giyim markası Mavi, enflasyon muhasebesine göre düzenlenmiş 1 Şubat – 31 Ekim 2025 tarihlerini kapsayan ilk dokuz aylık finansal sonuçlarını açıkladı. Şirket, ilk dokuz ayı, 6 milyar 628 milyon TL FAVÖK ve %19,7 FAVÖK marjı ile tamamlayarak 2 milyar 67 milyon TL net kâr elde etti. Faaliyetlerinden nakit yaratmayı sürdürerek sağlam bilanço yapısını koruyan Mavi’nin, net nakit pozisyonu 4 milyar 254 milyon TL olarak gerçekleşti. Üçüncü çeyrekte kar marjlarını yükseltti Mavi, okula dönüş sezonunu kapsayan üçüncü çeyrekte, bir önceki çeyreğe göre %18’lik artışla, 12 milyar 156 milyon TL gelir elde ederken hazır giyim sektöründeki yüksek indirim ve rekabet koşullarına rağmen, başarılı marka yönetimi, müşteri odaklı iletişimi, dinamik ürün planlama ve fiyatlama stratejisi sayesinde, brüt kâr marjında geçen yılın aynı dönemine göre 130 baz puanlık artış yakaladı. Üçüncü çeyrekte faaliyet giderlerini de verimli yöneterek FAVÖK marjında da 310 baz puan iyileşme kaydetti. Mavi bugün, dünyada 33 ülkede 488 mağaza ve yaklaşık 4.000 satış noktasında müşterileriyle buluşuyor. Perakende, dijital ve omnichannel yatırımlarına devam eden Şirket, Türkiye’de 2 net mağaza açılışı ve 9 mağaza genişlemesi ile perakendede 193 bin metrekareye ulaştı. ABD’de ise perakendede büyüme planları doğrultsunda 4 yeni mağaza açıldı. Dokuz ayda 1,1 milyon yeni müşteri kazandı Mavi, yılın ilk üç çeyreğinde 1,1 milyon yeni müşteri kazandı ve şirketin son bir yıldaki aktif müşteri sayısı 6,1 milyona, Mavi App kullanıcısı ise 5 milyon kişiye ulaştı. Türkiye jean pazarındaki liderliğini sürdürürken, toplam hazır giyim pazarında ilk üçteki yerini korudu. Denimde inovasyona ve fit çeşitliliğine yaptığı yatırımlarla müşterinin %70’i tarafından jean denince akla gelen ilk marka olmaya devam etti. “4 milyar 254 milyon TL net nakit pozisyonumuzla sağlam finansal yapımızı koruyoruz’ Mavi CEO’su Cüneyt Yavuz, Mavi’nin 2025 yılı ilk 9 aylık performansıyla ilgili şu değerlendirmelerde bulundu: “Makroekonomik belirsizliklerin ve enflasyonla mücadele adımlarının sürdüğü raporlama döneminde, disiplinli stok ve işletme sermayesi yönetimi, başarılı fiyatlama stratejimiz ve disiplinli gider yönetimimiz sayesinde, güçlü bilanço yapımızı koruyarak, faaliyetlerimizden nakit ve net kâr yaratmaya devam ettik. “Doğru ürün, doğru fiyat, premium kalite” stratejimizle, hızlı değişimlerin karşısında her zaman dayanıklı kalabiliyoruz. Belirsizlikleri kontrol edebildiğimiz alanlara odaklanarak yönetiyoruz. Yeni yıla, Türkiye’de hiç borcumuz olmadan ve 4 milyar 254 milyon TL net nakit pozisyonunda giriyor olmak bize güven veriyor. Türkiye jean pazarındaki uzun soluklu liderliğimizin yanı sıra toplam hazır giyimde ilk 3’teki yerimizi koruyarak, casual giyimin ilk adresi olmaya devam ediyoruz.” “TIME tarafından sürdürülebilir büyümede dünyanın en iyi 2’nci şirketi seçildik” “Sağlam finansal yapımızı korurken sürdürülebilir kârlı büyümeye odaklanıyoruz. TIME Dergisi ve Statista’nın yaptığı Sürdürülebilir Büyüme araştırmasında; geçen yıla göre altı basamak yükselerek, dünyanın en iyi 2’nci şirketi seçildik, global hazır giyim sektörünün ise bir kez daha lideri olduk. Sektörümüzde üstlendiğimiz öncü rolün Türkiye sınırlarını aşarak bizi dünya çapında liderlik konumuna taşımış olmasından dolayı çok mutlu ve gururluyuz. İnovasyon, yaratıcılık, dijitalleşme ve müşteri odaklı yaklaşımımızla desteklediğimiz yolculuğumuzda, güçlü finansal performansımızı korurken çevresel etkilerimizi azaltma konusundaki kararlılığımıza devam edeceğiz.”

Türk Bankacılığında 2026’ya Güçlü Geçiş Haber

Türk Bankacılığında 2026’ya Güçlü Geçiş

TBB Başkanı Alpaslan Çakar’ın moderatörlüğünde gerçekleşen oturumda, Halkbank Genel Müdürü Osman Arslan, Akbank Genel Müdürü Kaan Gür, QNB Türkiye Genel Müdürü Ömür Tan ve Denizbank Genel Müdürü Recep Baştuğ’un katılımıyla gerçekleşti. Sektör yöneticileri, kredi riskinin yönetilebilir olduğunu, konkordatoların sistemik bir risk taşımadığını, TL mevduatın kalıcılığının 2026 stratejisinin merkezinde yer aldığını vurgularken, yabancı yatırımcıların Türkiye pazarına yönelik memnuniyetinin de giderek güçlendiğini belirtti. Turkuvaz Medya tarafından düzenlenen 5. Finansın Geleceği Zirvesi & 13. Para Sohbetleri Zirvesi’nin “Bankacılığın Geleceği” oturumunda, Türk bankacılık sektörünün 2026’ya yönelik beklentileri kapsamlı biçimde değerlendirildi. Türkiye Bankalar Birliği Başkanı Alpaslan Çakar’ın moderatörlüğünde gerçekleşen oturumda, yapılandırılmış kredi oranlarından konkordato süreçlerine, TL mevduatı güçlendirmek için uygulanan politikaların etkilerinden 2026’ya dair makro finansal görünüm projeksiyonlarına kadar birçok kritik başlık masaya yatırıldı. Banka yöneticileri, seçici kredi politikasının devamı, risk yönetimini güçlendiren yapılandırma mekanizmaları, faiz patikasındaki netleşme ve dijitalleşmenin artırdığı verimlilik sayesinde sektörün 2026’ya daha sağlam bir zeminde girdiğini ifade etti. Yabancı yatırımcıların Türkiye bankacılık sistemine yönelik güveninin artması ise oturumun öne çıkan başlıkları arasında yer aldı. Günün ikinci paneli olan “Bankacılığın Geleceği” oturumu Türkiye Bankalar Birliği (TBB) Başkanı Alpaslan Çakar’ın moderatörlüğünde Halkbank Genel Müdürü Osman Arslan, Akbank Genel Müdürü Kaan Gür, QNB Türkiye Genel Müdürü Ömür Tan ve Denizbank Genel Müdürü Recep Baştuğ’un katılımıyla gerçekleşti. Panelin açılış konuşmasını gerçekleştiren TBB Başkanı Alpaslan Çakar, 2025 yılını küresel ölçekte belirsizliğin yüksek, görünümün ise son derece karmaşık olduğu bir dönem olarak tanımladı. Jeopolitikten enerjiye, ticaretten dijital dönüşüme kadar tüm alanlarda kırılganlıkların arttığı bir yıl yaşadığımızı belirten Çakar, “Rusya-Ukrayna savaşı, Gazze’deki trajik gelişmeler, Lübnan, Suriye ve Yemen’de devam eden çatışmalar, Hindistan-Pakistan gerilimi ve ABD–Venezuela hattındaki tansiyon. Tüm bu jeopolitik riskler dünya ekonomisinin öngörülebilirliğini azaltıyor. ABD ve Çin arasındaki teknoloji ve gümrük tarifelerine dayalı gerilim, 2024’ten itibaren tedarik zincirlerini baskılıyor. Korumacılığın yükselmesi, küresel ölçekte yatırım iştahını azaltan önemli bir kırılganlık kaynağı. ABD ve Euro Bölgesi’nde faiz patikasına yönelik netlik sağlanamaması, piyasalarda öngörülebilirliği azaltıyor. Pandemi sonrası dönemde enflasyon düşse de hedeflere tam ulaşılamaması bu kırılganlığı artırıyor” dedi. Dünya genelinde manşet enflasyon düşse de hizmet fiyatlarındaki katılığın hedeflere ulaşmayı zorlaştırdığını belirten Alpaslan Çakar’ın, bu durumun enflasyonla mücadelede yeni bir normal oluşturduğunu belirtti. “2025 Orta Vadeli Programı, belirsizlik ortamında Türkiye’ye net bir yön çizdi” “OVP, üç yıllık bir yol haritası olarak sürdürülebilir büyüme, daha adil bir gelir dağılımı ve fiyat istikrarını temel aldığı söyleyen Çakar, “Ana eksen; mali disiplin, dezenflasyon ve sürdürülebilir cari açık. Enflasyon düşüyor, faizler geriliyor, fiyatlama davranışları rasyonelleşiyor. Zaman zaman zikzaklar olsa da temel trend güçlüdür” “Merkez Bankası rezervlerinde güçlü bir iyileşme görüyoruz” TCMB brüt rezervleri 188 milyar dolar, net rezervler 57 milyar dolar seviyesine ulaştığını söyleyen Çakar sözlerine şöyle devam etti: “Türkiye’nin CDS’i 232 baz puana kadar geriledi. Bu, uluslararası finansal piyasalarda artan güvenin açık bir göstergesidir. Kredi notumuzun yükselmesi ve sermaye girişleri Türkiye ekonomisinin dayanıklılığını teyit ediyor. Uluslararası kuruluşların Türkiye’ye yönelik değerlendirmeleri pozitife döndü. Bankalarımızın borçlanma koşulları iyileşti, sermaye hareketleri güçlendi. Türk bankacılık sektörü, küresel şoklara rağmen büyümeyi destekleyen en güçlü dayanaklarımızdan biri oldu. Bankacılık sektörümüz hem aktif hem pasif yapısıyla OVP hedefleriyle uyumlu ilerledi. Küresel şoklara karşı son derece dirençli bir duruş sergiledi ve reel sektörü destekleyen yapısını sürdürdü” dedi. Halkbank Genel Müdürü Osman Arslan: “2026 reel ekonomiyi daha güçlü bir kredi mimarisiyle destekleyeceği bir yıl olacak” Konuşmasında faizlerin düşerken selektif kredi politikası ve sıkı ihtiyati tedbirler devam edeceğine değinen Halkbank Genel Müdürü Osman Arslan, “Orta Vadeli Programın en kritik bileşeni, fiyat istikrarını ve makro ihtiyati dengeyi birlikte sağlamaktır. 2026’da enflasyondaki düşüşe paralel kademeli faiz indirimleri bekliyoruz; ancak bu süreç kesinlikle parasal genişleme anlamına gelmiyor. Selektif kredi yaklaşımı, kredi büyümesini sınırlayan mekanizmalar ve bankaların kaynaklarını üretim, yatırım ve ihracata yönlendiren politika seti 2026’nın özellikle ilk yarısında kararlılıkla devam edecektir” dedi. “TL mevduatın sistemde kalıcılığı, 2026 bankacılık politikasının merkezinde olacak” Merkez Bankası’nın faiz adımlarına ek olarak, sistemde Türk lirasının istikrarını koruyan zorunlu karşılık düzenlemeleri ve TL mevduat hedefleri süreceğini ifade eden Arslan, bu yaklaşımın finansal istikrarın ve öngörülebilirliğin en güçlü bileşenlerinden biri olduğuna değindi. “2026’nın bankacılık gündemi kredi riskinin yönetilmesi olacak” Kredi büyümesi, kur etkisinden arındırıldığında 2025 yılında enflasyona yakın bir seviyede ilerleyerek ekonomiyi desteklediğini belirten Osman Arslan, sözlerine şöyle devam etti: “Özellikle ihracat ve yatırım gibi stratejik alanlara yönelen kaynak akışı, makro ihtiyati çerçevenin başarısını gösteriyor. 2026’da bankacılık sektörünün ana gündemi kredi riskinin yönetimi olacaktır. 2025’in zor koşullarına rağmen tahsili gecikmiş alacak oranının yüzde 2,5’un üzerinde seyretmemesi, sektörün risk yönetimindeki başarısını ortaya koyuyor. Kurumsal ve KOBİ segmentinde sağlanan yapılandırma, vade optimizasyonu ve nakit akışına uygun maliyet planlaması reel sektöre ciddi bir katkı sundu. Faiz oranlarındaki gerileme bankaların faiz marjlarını güçlendirecek; dijitalleşme, ücret-komisyon gelirleri ve verimlilik artışları ise sektörün sermaye yeterliliğini destekleyecek. Türk bankacılık sektörü yıllardır temettü politikasını ihtiyatlı yöneterek öz kaynaklarını güçlendirmiştir. Bu güçlü sermaye yapısı 2026’da reel sektöre daha fazla destek verme kapasitesini artıracaktır.” 2026’nın, Türkiye bankacılık sektörünün hem istikrarı koruyup hem de sermaye gücünü artırarak reel ekonomiyi desteklemeye devam ettiği bir yıl olacağını söyleyen Arslan, “Dengeli para politikası, güçlü sermaye yapısı, selektif kredi yaklaşımı ve dijital dönüşümün sağladığı verimlilik, Türkiye’nin sürdürülebilir büyüme patikasını güçlendirecek” dedi. Akbank Genel Müdürü Kaan Gür: “Bankacılıkta eksik halka sürdürülebilir karlılık; 2026’da bu döngü kırılacak” “Bankacılık sektörünün hedefi enflasyonun üzerinde, kalıcı ve sağlıklı karlılık yaratmaktır’ diyen Akbank Genel Müdürü Kaan Gür sözlerine şöyle devam etti: “Ekim sonu itibarıyla sektörün özkaynak karlılığı 25,4 seviyesinde. Bunu yıllıklandırdığımızda yaklaşık yüzde 30’a geliyor ki, hala enflasyonun altında bir karlılıktan söz ediyoruz. Bankacılığın sürdürülebilir çalışabilmesi için temel bankacılık gelirlerini enflasyonun üzerinde, kalıcı bir şekilde yaratabileceğimiz bir ortama ulaşmamız gerekiyor. Bugünkü politika seti, makro ihtiyati tedbirler ve geçici düzenlemeler karlılığı baskılıyor; ancak sektör de ülke ekonomisinin istikrarı adına üzerine düşeni yapıyor.” “2026 daha olumlu bir görünüm sunuyor; ortak uyum sayesinde normalleşme başlayacak” 2026 yılının bu yıla göre çok daha olumlu bir tabloda geçeceğine işaret eden Gür, “Faiz indirimi kararları beklentileri netleştiriyor ve politika setinin tüm paydaşlar tarafından güçlü şekilde desteklenmesi normalleşme sürecini hızlandırıyor. Bankacılık sektörü, reel sektör ve finans ekosistemi bu programa aynı disiplinle uyum sağlıyor. Bu geçiş döneminin kısa süreceğini ve 2026’dan itibaren daha dengeli bir ortama döneceğimizi öngörüyorum” dedi. “Enflasyonun seyri, faiz patikası, kredi maliyetleri ve verimlilik sektörü şekillendirecek” 2026 yılında sektörün radarında dört kritik konunun olduğunu belirten Kaan Gür, “Enflasyonun seyri, faiz indirimlerinin devamı, kredi maliyetlerindeki gelişmeler ve verimlilik artışı. Bu dört başlık bankacılığın sadece karlılığını değil, reel sektöre vereceği desteğin ölçeğini de belirleyecek. Bugün Türk bankacılık sektöründe kamusu, özeli, katılım bankalarıyla birlikte Basel kriterlerinin çok üzerinde, yaklaşık yüzde 18’lerde seyreden yüksek bir sermaye yeterliliği var. Takip oranları yönetilebilir seviyede, karşılık ayırma prensipleri son derece güçlü. Bankalarımız hem risk yönetiminde hem uluslararası piyasalara fonlama erişiminde çok yetenekli ve dirayetli bir yapıya sahip. CDS seviyeleri 5 yıllık görünümde çok olumlu bir noktaya geldi; bu da borçlanma maliyetlerimizi düşürerek fonlama koşullarını daha da iyileştirecek” dedi. “Türkiye bankacılık sisteminin sermaye yapısı, insan kaynağı, fonlama kabiliyeti ve regülasyon uyumu açısından son derece sağlam olduğunu belirten Gür, “ Bugün eksik olan tek başlık sürdürülebilir karlılıktır. Politika setindeki normalleşme adımları ve verimlilik artışıyla birlikte 2026’dan itibaren bu konuda daha olumlu bir katkı göreceğimizi düşünüyorum.” QNB Türkiye Genel Müdürü Ömür Tan: “Türk bankacılık sistemi güçlü sermayesiyle 2026’ya sağlam bir zeminde giriyor” Son iki buçuk yıldır uygulanan program, enflasyonla mücadeleyi temel alarak istikrarı güçlendiren bir çerçeve oluşturduğunu belirten QNB Türkiye Genel Müdürü Ömür Tan, “Enflasyonun 75’lerden 31 seviyelerine düşmesi bunun somut göstergesidir. Ancak faiz seviyelerindeki yükseliş, işletme sermayesi ihtiyacındaki artış, ihracatçı firmaların talep ettiği ilave destekler ve finansman maliyetlerindeki baskılar reel sektörde hem bilançoları hem nakit akışlarını etkiledi. Bu nedenle 2024 son çeyreğinden itibaren sorunlu kredilerde beklediğimiz gibi bir artış yaşadık” dedi. NPL Görünümü: “Artış var ama tarihsel ve küresel standartlara göre hala güçlü bir yerdeyiz.” “NPL oranı yüzde 2,5 seviyesinde olduğunu belirten Tan, “Perakende tarafta bu rakam 4 seviyesine, tüzel tarafta ise 2 seviyesine karşılık geliyor. Bu oran sektörü endişelendirecek bir düzey değildir. Çünkü bazımız oldukça düşüktü; 2020 sonrası dönemde sorunlu krediler tarihin en düşük seviyelerine gerilemişti. Türkiye bankacılık sisteminin uzun dönem ortalaması yüzde 3,1’dir; 2017–2019 döneminde ise NPL oranı 4,1 seviyelerine çıkmıştı. Dolayısıyla bugün hâlâ yönetilebilir bir banttayız. Uluslararası karşılaştırmalara baktığımızda da tablo gayet olumlu: Gelişmekte olan ülkelerde NPL’ler 4’ün üzerinde. G20 ve AB ile kıyaslandığında da Türkiye halen iyi bir konumda” dedi. Önümüzdeki dönemde—özellikle 2026’nın ilk çeyreği ve ikinci çeyreğinin bir bölümünde—NPL tarafının hafif bir yükseliş göstereceğini öngörüyorum. Ancak bunun bir ‘pik’ noktasına ulaşarak plato oluşturacağını düşünüyoruz. Yapılandırma süreçlerinin rahatlatılması, BDDK ve Merkez Bankası tarafından açılan alanlar ve özellikle bireysel taraftaki yeniden ödeme imkanları bu yükselişi sınırlayan unsurlar” dedi. “Konkordatolar çok konuşuluyor ama veriler endişe gerektirmiyor” Konkordato sürecinin sistemik bir risk oluşturmadığını söyleyen Ömür Tan, “Tüzel tarafta konkordato başvuruları gündemde. Ancak tabloya yakından baktığımızda, konuşulan rakamların oluşturduğu algıyla gerçek ekonomik büyüklük arasında ciddi bir fark olduğunu görüyoruz. Türkiye’de toplam konkordato sayısı bugün 5 binlerin altında ve bunun ekonomik sistem içindeki ağırlığı oldukça sınırlı: İstihdam, ihracat ve kredi hacmi içerisindeki payları yüzde 1’in altındadır. “Bankacılık sektörü olarak ödeme niyeti olan, faaliyetlerini sürdürmek isteyen, geçici likidite sıkıntısı yaşayan firmalara destek vermeye devam ediyoruz. Vade yapılandırmaları, nakit akışına uygun ödeme planları ve maliyet optimizasyonu firmaların ayakta kalmasını sağlıyor. Bankalar olarak olası riskleri önceden görerek önemli ölçüde provizyon ayırdık. Sektör genelinde de aynı tablo geçerli. Türkiye bankacılık sistemi bugün tahsili gecikmiş alacak artışını yönetebilecek güçtedir. Bu nedenle bir risk yığılmasından söz etmek doğru olmaz.” “2026, bankacılık sektörünün sağlam sermaye yapısıyla reel sektöre daha güçlü destek vereceği bir yıl olacak” 2026 yılında reel sektöre daha fazla kaynak aktarılacağına dikkat çeken Tan, “Faizlerdeki kademeli düşüş bankaların marjlarını iyileştirirken, dijitalleşme ve verimlilik artışı ücret–komisyon gelirlerini destekleyecek. Bankacılık sektörü uzun yıllardır temettü dağıtımında ihtiyatlı davranarak sermayesini güçlendirdi. Bu sermaye gücü, 2026’da reel sektöre daha fazla kaynak aktarılmasını sağlayacak. Risklerin yönetildiği, selektif kredi politikasının sürdüğü, konkordato sürecinin kontrol altında kaldığı dengeli bir kredi ekosistemi, Türkiye’nin büyüme patikasını desteklemeye devam edecek” dedi. Denizbank Genel Müdürü Recep Baştuğ: “Türk bankacılığı küresel ölçekte üst ligde; 2027 sonrası yabancı yatırımcı için Türkiye bir değer patlaması yaşayacak” Türk bankacılığının en büyük avantajı: dünya standardının üstünde insan kaynağı ve yüksek regülasyon kalitesi olduğuna dikkat çeken Denizbank Genel Müdürü Recep Baştuğ: “Türk bankacılığı bence küresel sıralamada çok üstlerde. Yurt dışında çalışırken farklı ülkelerdeki bankacılık pratiklerini görüyorsunuz; şunu çok net söyleyebilirim: Türkiye’de özellikle genç jenerasyon olağanüstü nitelikli. İnsan kalitemiz dünya standardının çok üzerinde. 2000’li yıllardan sonra sektör öyle bir disipline edildi ki bugün şeffaflığı, bilinirliği ve regülasyon kalitesiyle dünyanın en öngörülebilir bankacılık sistemlerinden birine sahibiz. Bu reputasyon yabancı yatırımcı açısından çok kritik bir güven unsuru” dedi. “Türkiye’de bankacılıkta başarı kriteri ölçekten geçiyor; doğru yatırımcı geldiğinde Türkiye büyük fırsat sunuyor” Bağlı oldukları ENBD Grubu’ndan örnek veren Baştuğ, “Yabancı yatırımcı Türkiye’ye geldiğinde ölçekli bir oyuncu olması şart; aksi halde Türkiye gerçeğinden tam anlamıyla istifade edemez. ENBD örneğini vereyim: Grubun bankacılık gelirlerinin %25’ini Türkiye yaratıyor, fakat enflasyon muhasebesi nedeniyle bunun sadece %5’i konsolide kara yansıyor. İşte 2027’den sonra enflasyon muhasebesi bittiğinde yabancı yatırımcı kendi gerçek performansını görmeye başlayacak. Gelirin %25’i net olarak konsolide olacak. Bu, sadece ENBD için değil Türkiye’deki tüm yabancı bankalar için bir ‘lig atlama’ etkisi yaratacak” dedi. “Enflasyon muhasebesinin kalkması yabancı bankalar için gelirleri gerçek seviyesine taşıyacak” 2027 itibarıyla enflasyon muhasebesi kalktığında tüm yabancı bankalar Türkiye’deki gerçek gelir potansiyellerini bilançolarında göreceğini belirten Recep Baştuğ, “Bugün %5 olarak görülen getiriler aslında Türkiye’nin ürettiği değerin tam yansımıyor oluşundan kaynaklanıyor. 2027 itibarıyla enflasyon muhasebesi kalktığında tüm yabancı bankalar Türkiye’deki gerçek gelir potansiyellerini bilançolarında görecek. Bu nedenle Türkiye’nin enflasyonla mücadelesi yabancı yatırımcı tarafından çok daha yakından ve destekleyici bir şekilde izleniyor.ENBD’nin dünya klasmanında 1 numara olduğu, IFC’de 3. sırada bulunduğu tablo, Türkiye’deki projelerin ve özel sektörün uluslararası kurumlar tarafından ne kadar benimsendiğinin göstergesi” dedi. “Türkiye’ye gelecek yabancı yatırımcının ölçekli ve uzun vadeli olması bu pazarın hakkını vermek için şart” Yabancıların Türkiye pazarından memnun olduğunu belirten Baştuğ, “Türkiye önemli ve büyük bir pazar. Bu pazara hakkını verecek yabancı yatırımcı gelsin; çünkü küçük ölçekli gelip mutlu olamayan çok örnek gördük. Yabancılar bugün Türkiye’den memnun; 2027’den sonra çok daha memnun olacaklar. Sektörümüz güçlü, regülasyon şeffaf, insan kalitemiz yüksek ve uluslararası güven tam” dedi. 5. Finansın Geleceği Zirvesi & 13. Para Sohbetleri Zirvesi, Emlak Katılım, Fiba Faktoring, Halkbank, İstanbul Finans Merkezi, Takas İstanbul/Takasbank, Tera Holding/Tera Bank, Trendyol, Turkcell, Türk Altın/Koza, THY, Türk Telekom, Vakıf Yatırım ve Ziraat Bankası’nın ana sponsorluğunda; Arsavev ve Kuzu Grup’un co-sponsorluğunda ve Artaş, Cengiz Holding, Corendon Airlines, Ekmas İnşaat, Finansal Kurumlar Birliği, Integral Yatırım, Koleksiyon Mobilya, Limak, PhillipCapital, Torkam, Zeren Group, Kuzey Marmara Otoyolu, Rams ve Zeren Group’un destek sponsorluğunda gerçekleşti.

Mavi’nin  İlk 9 Ayda Net Kârı 2 milyar 67 milyon TL Haber

Mavi’nin İlk 9 Ayda Net Kârı 2 milyar 67 milyon TL

Konsolide gelirler geçen yılın aynı dönemine göre %7 oranında düştü ve 33 Milyar 580 milyon TL olarak gerçekleşti. Şirket, ilk dokuz ayı, 6 milyar 628 milyon TL FAVÖK ve %19,7 FAVÖK marjı ile tamamlayarak 2 milyar 67 milyon TL net kâr elde etti. Faaliyetlerinden nakit yaratmayı sürdürerek sağlam bilanço yapısını koruyan Mavi’nin, net nakit pozisyonu 4 milyar 254 milyon TL olarak gerçekleşti. Üçüncü çeyrekte kar marjlarını yükseltti Mavi, okula dönüş sezonunu kapsayan üçüncü çeyrekte, bir önceki çeyreğe göre %18’lik artışla, 12 milyar 156 milyon TL gelir elde ederken hazır giyim sektöründeki yüksek indirim ve rekabet koşullarına rağmen, başarılı marka yönetimi, müşteri odaklı iletişimi, dinamik ürün planlama ve fiyatlama stratejisi sayesinde, brüt kâr marjında geçen yılın aynı dönemine göre 130 baz puanlık artış yakaladı. Üçüncü çeyrekte faaliyet giderlerini de verimli yöneterek FAVÖK marjında da 310 baz puan iyileşme kaydetti. Mavi bugün, dünyada 33 ülkede 488 mağaza ve yaklaşık 4.000 satış noktasında müşterileriyle buluşuyor. Perakende, dijital ve omnichannel yatırımlarına devam eden Şirket, Türkiye’de 2 net mağaza açılışı ve 9 mağaza genişlemesi ile perakendede 193 bin metrekareye ulaştı. ABD’de ise perakendede büyüme planları doğrultsunda 4 yeni mağaza açıldı. Dokuz ayda 1,1 milyon yeni müşteri kazandı Mavi, yılın ilk üç çeyreğinde 1,1 milyon yeni müşteri kazandı ve şirketin son bir yıldaki aktif müşteri sayısı 6,1 milyona, Mavi App kullanıcısı ise 5 milyon kişiye ulaştı. Türkiye jean pazarındaki liderliğini sürdürürken, toplam hazır giyim pazarında ilk üçteki yerini korudu. Denimde inovasyona ve fit çeşitliliğine yaptığı yatırımlarla müşterinin %70’i tarafından jean denince akla gelen ilk marka olmaya devam etti. “4 milyar 254 milyon TL net nakit pozisyonumuzla sağlam finansal yapımızı koruyoruz’ Mavi CEO’su Cüneyt Yavuz, Mavi’nin 2025 yılı ilk 9 aylık performansıyla ilgili şu değerlendirmelerde bulundu: “Makroekonomik belirsizliklerin ve enflasyonla mücadele adımlarının sürdüğü raporlama döneminde, disiplinli stok ve işletme sermayesi yönetimi, başarılı fiyatlama stratejimiz ve disiplinli gider yönetimimiz sayesinde, güçlü bilanço yapımızı koruyarak, faaliyetlerimizden nakit ve net kâr yaratmaya devam ettik. “Doğru ürün, doğru fiyat, premium kalite” stratejimizle, hızlı değişimlerin karşısında her zaman dayanıklı kalabiliyoruz. Belirsizlikleri kontrol edebildiğimiz alanlara odaklanarak yönetiyoruz. Yeni yıla, Türkiye’de hiç borcumuz olmadan ve 4 milyar 254 milyon TL net nakit pozisyonunda giriyor olmak bize güven veriyor. Türkiye jean pazarındaki uzun soluklu liderliğimizin yanı sıra toplam hazır giyimde ilk 3’teki yerimizi koruyarak, casual giyimin ilk adresi olmaya devam ediyoruz.” “TIME tarafından sürdürülebilir büyümede dünyanın en iyi 2’nci şirketi seçildik” “Sağlam finansal yapımızı korurken sürdürülebilir kârlı büyümeye odaklanıyoruz. TIME Dergisi ve Statista’nın yaptığı Sürdürülebilir Büyüme araştırmasında; geçen yıla göre altı basamak yükselerek, dünyanın en iyi 2’nci şirketi seçildik, global hazır giyim sektörünün ise bir kez daha lideri olduk. Sektörümüzde üstlendiğimiz öncü rolün Türkiye sınırlarını aşarak bizi dünya çapında liderlik konumuna taşımış olmasından dolayı çok mutlu ve gururluyuz. İnovasyon, yaratıcılık, dijitalleşme ve müşteri odaklı yaklaşımımızla desteklediğimiz yolculuğumuzda, güçlü finansal performansımızı korurken çevresel etkilerimizi azaltma konusundaki kararlılığımıza devam edeceğiz.” Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

Tepe Kurumsal, Türkiye’nin En Geniş Entegre Hizmet Ağını Tek Marka Altında Topladı Haber

Tepe Kurumsal, Türkiye’nin En Geniş Entegre Hizmet Ağını Tek Marka Altında Topladı

Tepe Kurumsal, tüm hizmetlerin aynı kalite standardıyla yönetildiği ve operasyonların tek merkezden koordine edildiği bir modeli benimseyerek; robotik sistemler, IoT, yapay zeka ve fintech çözümleri gibi teknolojileri hizmet süreçlerine entegre ediyor. Bu sayede işletmelerin iş yükünü azaltmayı, süreçleri sadeleştirmeyi ve zaman kazandırarak verimliliği artırmayı sürdürüyor. Türkiye’de 30 yılı aşkın süredir, Kurumsal Hizmetler pazarına öncülük eden marka, yeni yapısını, hizmet modelini ve gelecek hedeflerini düzenlediği bir basın toplantısıyla kamuoyuna duyurdu. Tepe Kurumsal Yönetim Kurulu Başkanı Levent Güler ve Tepe Kurumsal İcra Kurulu Başkanı Murat Altıkardeşler’in sözcülüğünde gerçekleştirilen toplantıda teknolojinin ve dijitalleşmenin baş döndüren hızına uyum sağlayabilen, yeni teknolojileri kullanan bütünleşmiş bir modelin kurumlara sağladığı verimliliğin altı çizildi. Yeni yapılanma ile Tepe Güvenlik, Tepe Tesis Yönetimi, Tepe Gurme, Tepe ONE, Tepe İSG ve Tepe PRO markaları Tepe Kurumsal çatı markası altında, tek organizasyon olarak faaliyet göstermeye devam edecek. Böylece fiziki güvenlikten elektronik güvenlik teknolojilerine, entegre tesis yönetiminden profesyonel temizlik ve teknik bakıma; kurumsal yemek hizmetlerinden iş sağlığı ve güvenliği çözümlerine, endüstriyel hijyen tedarikine kadar tüm hizmetler tek merkezden, bütünleşik bir mimari ile sunulacak. “Teknolojiyi arkamıza alarak 1 milyar dolarlık ciro hedefliyoruz” Tepe Kurumsal Yönetim Kurulu Başkanı Levent Güler, Tepe Kurumsal’ın Bilkent Holding bünyesinde yer aldığını ve yüzde 100 Türk sermayesiyle kurularak birçok iş kolunda faaliyet gösterdiğini söyledi. 1986 yılında Bilkent Üniversitesi tarafından kurulan Bilkent Holding’in yurtiçi ve yurtdışında inşaat, mobilya, perakende, savunma sanayi, güvenlik, sigorta, turizm, enerji ve gayrimenkul gibi birçok sektörde faaliyet gösterdiğini, TAV ve İDO gibi iştirakleriyle havalimanı ve deniz otobüsleri işletmeciliğinde de etkin olarak yer aldığını belirtti. Levent Güler sözlerine şöyle devam etti, “Bilkent Holding bünyesinde yer alan Tepe Kurumsal olarak 81 ilde, Türkiye’nin ilk 500’ünde yer alan birçok büyük markaya, hastanelere, kamu kurumlarına, limanlara, bankalara hizmet veriyoruz ve istikrarlı büyümemizi sürdürüyoruz. Biz, sürdürülebilir bir büyüme için yerli sermayenin gücüne inanıyor ve bu doğrultuda ülke ekonomisine katkıda bulunmak için çalışıyoruz. Geçtiğimiz her gün, iş dünyasının tek noktadan erişilebilen, teknolojik ve sürdürülebilir çözümlere olan ihtiyacı artıyor. Biz de bu ihtiyaca daha güçlü yanıt verebilmek için hizmetlerimizin entegre yapısını yeni bir kurumsal mimari altında daha bütüncül bir modele taşıdık. Önümüzdeki dönemde veriye dayalı yönetim ve süreç verimliliği odağında müşterilerimize daha fazla değer sunmaya devam edeceğiz” dedi. Levent Güler sözlerine şöyle devam etti: “Teknoloji ve dijitalleşme, artık her sektörde olduğu gibi bizim de en kritik odak alanlarımızdan biri haline geldi. Bu alandaki yatırımlarımızın gücüyle, hizmet sunduğumuz tüm sektörlerde operasyonel mükemmeliyeti bambaşka bir seviyeye taşıyoruz. Entegre yapımız ve stratejik hedeflerimiz doğrultusunda, önümüzdeki dönemde 1 milyar dolarlık ciro büyüklüğüne ulaşmayı hedefliyoruz.” 3 çizginin olduğu her yerde, tüm hizmetler tek merkezden ve tek standartla sunuluyor Toplantıda şirketin yenilenen yapılanmasını, büyüme vizyonunu ve 2026 hedeflerini paylaşan Tepe Kurumsal İcra Kurulu Başkanı Murat Altıkardeşler, geçtiğimiz yıl itibarıyla tüm hizmet süreçlerini yeniden ele aldıklarını ve teknoloji odaklı yeni bir yapıya geçtiklerini söyledi. Altıkardeşler, altı markanın tek bir çatı altında birleştirilmesinin müşteriye daha sade ve öngörülebilir bir hizmet modeli sunduğunu, operasyonları ise daha verimli bir yapıya taşıdığını vurgulayarak, “Türkiye’nin dört bir yanındaki güvenlik, temizlik, yemek, teknik bakım, İSG ve tesis yönetimi süreçlerini artık ortak bir akıl ve ortak standartla yönetiyoruz. Bugün duyurduğumuz yeni model, iş yükünü azaltmayı, süreçleri sadeleştirmeyi, zaman kazandırmayı ve böylece verimliliği artırmayı hedefliyor” dedi. Tepe Kurumsal’ın dönüşümünü “Tepe yenileniyor” sözleriyle özetleyen Altıkardeşler, “Artık sahada üç çizgimizi gördüğünüz her yerde tüm hizmet ihtiyaçlarınız tek merkezden, tek standartla ve eksiksiz şekilde çözülüyor. Bu sadece bir iş modeli değil; yerli, milli ve sorumluluk duygusuyla kurulmuş bütünleşik bir hizmet ekosistemidir” dedi. “400 Milyar TL büyüklüğünde bir pazardayız ve şirketler hizmetlerde entegrasyon bekliyor” Murat Altıkardeşler konuşmasında sektörün büyüklüğüne de dikkat çekerek şunları söyledi: “Bugün entegre tesis yönetimi, güvenlik, yemek ve İSG hizmetlerini kapsayan pazarın büyüklüğü yaklaşık 400 milyar TL’ye ulaşmış durumda. Şirketlerin artık çok net bir beklentisi var: entegrasyon ve tek noktadan hizmet. Bizim ortaya koyduğumuz yeni model tam olarak bu ihtiyaca cevap veriyor. Tüm hizmetlerin tek elden yönetimi, tek fatura, tek muhatap ve tek takip sistemiyle sunulması işverenler için ciddi bir zaman tasarrufu sağlıyor. İSG’den sarf malzeme tedarikine kadar uzanan tüm operasyonların aynı merkezden yönetilmesi ise şirketlerin kendi ana işine odaklanmasını çok daha kolay hale getiriyor.” Tepe Kurumsal, 2026’da yurt dışı açılımını hedefleri arasına aldı Tepe Kurumsal, dijitalleşme ve entegre hizmet mimarisi üzerine kurduğu yeni yapıyı yalnızca Türkiye ile sınırlı görmüyor. Şirket 2026’da hizmet modelini bölgesel bir marka haline getirme hedefiyle yurt dışı açılım planlarını da devreye alıyor. Avrupa başta olmak üzere farklı coğrafyalarda uygulanabilir bir operasyon mimarisi oluşturmayı amaçlayan Tepe Kurumsal, teknoloji odaklı hizmet yaklaşımını global ölçekte konumlandırmayı hedefliyor. Yeni kurumsal kimliğin temeli: Müşteri, Çalışan ve Sürdürülebilir Gelecek Yeni kurumsal kimliğin temelinin üç önemli odaktan oluştuğunu belirten Murat Altıkardeşler şöyle konuştu: “Müşteri, Çalışan ve Sürdürülebilir Gelecek… Bu üç başlık, yalnızca yeni kimliğimizin değil, aynı zamanda yürüttüğümüz tüm dönüşüm projelerinin ortak referans noktası. Artık bütün hizmet modelimizi bu üç eksen üzerinde şekillendiriyoruz. Müşteri odağında oldukça güçlü bir konumdayız. Türkiye’de yerli pazarın yaklaşık yüzde 10’una hitap ediyoruz. Bugün 2.000’den fazla müşterimize, 10.000’in üzerinde projede hizmet sunuyoruz. Sadece 2025 yılında 200 yeni markayı bünyemize kattık. Çoklu hizmet satışlarında bu yıl yüzde 20 büyüdük, gelecek yıl için ise yüzde 50 artış hedefliyoruz. Her yıl yüzde 10 seviyesinde organik büyüme gösteriyoruz.” dedi. Tepe Kurumsal’ın hedefi: EFQM 5 Yıldız Yetkinlik Belgesi EFQM Mükemmellik Modeli’nde 2026 yılı için ödül başvurusu hazırlıklarını yürüttüklerini söyleyen Murat Altıkardeşler, şöyle konuştu: “Altı şirketimizin katılımıyla kapsamlı bir özdeğerlendirme süreci yürüttük ve EFQM Mükemmellik Modeli’nde 2026 yılı için ödül başvurusu hazırlıklarımıza başladık. Kurumsal dönüşüm programımızın merkezine EFQM modelini yerleştirdik ve bu yaklaşımı hem mavi yaka hem de beyaz yaka çalışanlarımıza yaygınlaştırmayı hedefliyoruz. Modelin tüm yedi kriteri kapsamında çalışmalarımızı tamamlayarak özdeğerlendirme sürecini sonuçlandırdık. Odak grup çalışmaları, eğitimler ve farkındalık programlarıyla gelişim yolculuğumuzu sürdürüyoruz. Bu süreçte EFQM 5 Yıldız Yetkinlik Belgesi için başvurumuzu hazırlıyor ve yıl içerisinde Yetkinlik Ödülü almayı hedefliyoruz.” “2030 hedefimiz: Entegre hizmetten entegre veriye geçiş” Tepe Kurumsal’ın “sürdürülebilir gelecek” vizyonunu anlatan Altıkardeşler, kendilerini yalnızca temizlik, güvenlik veya yemek hizmeti sunan bir grup değil; veriye dayalı, dijitalleşmiş ve sürdürülebilirlik odaklı bir hizmet platformu olarak konumlandırdıklarını söyledi. HR, CRM, mobil uygulama ve bulut teknolojilerini kapsayan dört temel üzerinden 100’ün üzerinde dijital sürecin yeniden yapılandırıldığını; insansız temizlik araçları, IoT uygulamaları, veri odaklı yönetim sistemleri ve otomasyon yatırımlarının hızla büyüdüğünü belirtti. “Bugün bir AVM’de güvenliği sağlayan ekipten, aynı kampüste yemeği yapan ve tesis yönetimini yürüten ekibe kadar tüm operasyon Tepe Kurumsal çatısı altında birleşiyor. Odaklandığımız ve hayata geçirmek üzere olduğumuz operasyonların tek ekrandan izlenebildiği, risklerin önceden tahmin edildiği ve enerjinin optimize edildiği bir yapı hedefliyoruz. Bizim için 2030 sadece ‘entegre hizmet’ değil, aynı zamanda ‘entegre veri’ demek” sözleriyle geleceğe ilişkin yol haritasını paylaştı. Tepe Kurumsal Türkiye’nin istihdam sıralamasında 9. Sırada Konuşmasının sonunda çalışan odağı kapsamında Bilkent Holding çatısı altında yaklaşık 40.000 kişinin bulunduğunu, bunun 30.000’inin Tepe Kurumsal çatısı altında görev yaptığını söyleyen Altıkardeşler, şirketin Türkiye’nin istihdam sıralamasında 9. sırada yer aldığını ve kadın istihdamını artırmaya yönelik çalışmaların sürdüğünü aktardı. Tepe Akademi aracılığıyla yılda 1 milyonun üzerinde eğitim verildiğini, çalışan bağlılığını güçlendiren sadakat programlarının devrede olduğunu, Tepe Hayat yapısıyla deprem, yangın ve acil durumlara yönelik profesyonel eylem planları oluşturulduğunu dile getirdi.

logo
En son gelişmelerden anında haberdar olmak için 'İZİN VER' butonuna tıklayınız.