Veri Kalitesi Haberleri - Son Dakika Veri Kalitesi Haber Güncel Gelişmeler

Şirketlerin Sürdürülebilirlik Yolculuğu Verilerle Ortaya Kondu

UN Global Compact Türkiye tarafından 17 Haziran’da Hilton İstanbul Bosphorus’ta düzenlenen etkinlik; iş dünyası, kamu, akademi, sivil toplum ve Birleşmiş Milletler temsilcilerini bir araya getirdi. Etkinlikte, Türkiye’den 250 şirket dahil olmak üzere küresel ölçekte 153 ülkeden 11.435 şirketin sürdürülebilirlik verilerine dayanan UN Global Compact Türkiye 2025 İlerleme Bildirimi Analizi’nin sonuçları paylaşıldı. Analiz; dünya, Avrupa ve Türkiye ortalamalarının yanı sıra Türkiye’deki büyük şirketler ve KOBİ’lerin sürdürülebilirlik performanslarına ilişkin karşılaştırmalı bir görünüm ortaya koydu. UN Global Compact Türkiye Yönetim Kurulu Başkanı Güliz Öztürk’ün açılış konuşmasıyla başlayan etkinlikte, UN Global Compact CEO’su Sanda Ojiambo ve UN Global Compact Avustralya Genel Sekreteri Kate Dundas da video mesajlarıyla katılımcılara seslendi. Ardından Sabancı Üniversitesi Kurumsal Yönetim Forumu Direktörü Ozan Duygulu tarafından raporun bulguları paylaşıldı. Türkiye İş Dünyası Sürdürülebilirlikte Önemli Bir Gelişim İvmesi Yakaladı Açılış konuşmasında sürdürülebilirliğin günümüzde şirketler için stratejik bir yönetim alanına dönüştüğünü vurgulayan Güliz Öztürk, şunları söyledi: “Türkiye iş dünyası sürdürülebilirliği artık isteğe bağlı bir sosyal sorumluluk faaliyeti olarak değil, stratejik bir risk ve fırsat yönetimi alanı olarak konumlandırıyor. Yönetişimden çevreye, insan haklarından yolsuzlukla mücadeleye kadar birçok göstergede küresel ve Avrupa ortalamalarına yaklaşan, hatta bazı alanlarda öne geçen bir performans görüyoruz.” Öztürk, raporun ortaya koyduğu bulguların Türkiye iş dünyasının önemli bir gelişim ivmesi yakaladığını gösterdiğini belirtirken, uygulama ve değer zinciri odaklı dönüşümün önemine de dikkat çekti: “Veriler bize politika sahipliğinde güçlü olduğumuzu ancak uygulama derinliği ve değer zinciri genelinde hesap verebilirlik alanlarında gelişim fırsatları bulunduğunu gösteriyor. Önümüzdeki dönemde başarıyı belirleyecek unsur, bu yapıların operasyonel süreçlere ve değer zincirlerine ne ölçüde yansıtılacağı olacak.” Raporda KOBİ'lerin sürdürülebilirlik dönüşümündeki rolüne de dikkat çeken Öztürk, şunları kaydetti: “Türkiye ekonomisinin omurgasını oluşturan KOBİ'lerimiz veri olgunluğu, bütçe ve uzman insan kaynağı gibi alanlarda yapısal zorluklarla karşı karşıya. Ancak KOBİ'lerimizin dönüşüm konusundaki isteği ve uyum hazırlıkları geleceğe dair önemli bir potansiyeli ortaya koyuyor. Bu dönüşümün başarısı, büyük şirketlerin değer zincirlerindeki işletmeleri desteklemesine de bağlı.” COP31’e Giden Yolda İş Dünyasının Rolü COP31’e giden süreçte iş dünyasının rolüne de değinen Öztürk, şöyle konuştu: “COP31’e yalnızca birkaç ay kalmışken, iş dünyasının iklim eylemindeki rolü her zamankinden daha kritik. Üretim kararları, yatırım tercihleri, teknoloji geliştirme kapasitesi ve tedarik zincirleri üzerindeki etkisiyle özel sektör dönüşümün merkezinde yer alıyor.” Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı UN Global Compact CEO’su Sanda Ojiambo ise video mesajında, UN Global Compact Türkiye 2025 İlerleme Bildirimi Analizi’nin Türkiye’deki şirketlerin insan hakları, adil çalışma standartları, iklim eylemi ve yolsuzlukla mücadele alanlarında kaydettikleri ilerlemeyi ortaya koyduğunu belirterek şunları söyledi: “Bu verilerin stratejilere yön vermek, dayanıklılığı güçlendirmek ve uygulamayı hızlandırmak için kullanılması gerekiyor. COP31’e yaklaşırken kaybedecek zamanımız yok. COP31; uygulamanın, cesur ve yenilikçi iş dünyası liderliğinin ve somut sonuçların COP’u olmalıdır.” UN Global Compact Avustralya Genel Sekreteri Kate Dundas da COP31’in Türkiye ve Avustralya arasında güçlü bir iş birliği zemini sunduğunu vurgulayarak şu değerlendirmede bulundu: “COP31; Türkiye ve Avustralya arasında iş dünyasını, hükümetleri ve sivil toplumu ortak hedefler etrafında buluşturacak önemli bir iş birliği platformu sunuyor. İhtiyacımız olan şey, şirketlerin tek başlarına değil, COP taahhütlerinin hayata geçirilmesini destekleyen güvenilir bir ağın parçası olarak birlikte hareket etmesidir.” Etkinlik kapsamında gerçekleştirilen ilk oturumda, raporun ortaya koyduğu veri temelli içgörüler doğrultusunda şirketlerin sürdürülebilirlik stratejileri, düzenleyici uyum süreçleri ve rekabet avantajı yaratma alanları ele alındı. HBR Türkiye Yazı İşleri Müdürü Beliz Kudat’ın moderatörlüğündeki oturuma TÜRKONFED Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı ve Yeşil Dönüşüm Komisyonu Başkanı Onur Ünlü, İklim Değişikliği Başkanlığı İklim Finansmanı ve Teşvikler Dairesi Başkanı Mürsel Akbulut, Kamu Gözetimi, Muhasebe ve Denetim Standartları Kurumu Başkanlık Müşaviri Sevgi Kılıç Er ve UN Global Compact Türkiye Genel Sekreteri Melda Çele katıldı. Günün ikinci oturumunda ise CNBC-e’den Gazeteci ve Televizyon Sunucusu Şafak Tükle moderatörlüğünde Anadolu Efes CEO’su Onur Altürk, Zurich Sigorta Grubu Türkiye CEO’su Yılmaz Yıldız, Borusan Holding İnsan, İletişim ve Sürdürülebilirlik Grup Başkanı Nursel Ölmez Ateş ve Vanelli Tekstil Strateji Direktörü ve Yönetim Kurulu Üyesi Sadi Cem Türkün, COP31’e giden süreçte iş dünyasının iklim yol haritasını değerlendirdi. UN Global Compact Türkiye 2025 İlerleme Bildirimi Analizi; yönetişim, insan hakları ve çalışma standartları, çevre ve yolsuzlukla mücadele başlıklarında Türkiye’deki şirketlerin sürdürülebilirlik alanındaki ilerlemelerini ortaya koyarken önümüzdeki dönemde odaklanılması gereken alanlara ilişkin önemli içgörüler sundu. RAPORUN ORTAYA KOYDUĞU 8 ÖNCELİKLİ EYLEM ALANI Analiz, Türkiye iş dünyasının sürdürülebilirlik performansını daha ileri taşımak amacıyla sekiz öncelikli eylem alanı öneriyor: 1. Ölçülebilir hedefler ve yıllık ilerleme göstergeleri belirlemek Sürdürülebilirlik alanlarında politika ve taahhütlerinin olması önemli bir başlangıç olmakla birlikte, taahhütlerin zamana bağlı, sorumluları tanımlanmış ve performans göstergeleriyle ilişkilendirilmiş biçimde kurgulanması gerekmektedir. Çevre, insan hakları, çalışma standartları, yolsuzlukla mücadele ve yönetişim alanlarındaki taahhütlerin kamuya açık paylaşılması ve yıllık ilerlemenin raporlanması hesap verebilirlik kültürünü güçlendirecektir. 2. Sürdürülebilirlik yönetişimini operasyonel karar alma süreçlerine derinleştirmek Üst yönetim düzeyindeki sahiplik; sürdürülebilirlik performansının iş stratejisi, yatırım kararları, risk yönetimi, tedarikçi seçim kriterleri, insan kaynakları ve ücretlendirme sistemleriyle ilişkilendirilmesiyle güçlendirilmelidir. Sürdürülebilirlik hedeflerinin üst düzey yöneticilerin performans göstergelerine entegre edilmesi bu alanın kurumsal öncelik olarak kalıcı olmasını ve gelişmesini sağlayacaktır. 3. Değer zinciri yaklaşımını güçlendirmek Şirketlerin kendi operasyonlarındaki uygulama kapasitesi görece güçlüdür; ancak tedarikçiler ve iş ortakları düzeyinde izleme, eğitim, denetim ve düzeltici eylem mekanizmaları sınırlı kalmaktadır. Yönetişim çerçevesi içinde insan hakları, çalışma standartları, çevre ve yolsuzlukla mücadele başlıklarında tedarikçi davranış kuralları, risk bazlı ön değerlendirme süreçleri, sürdürülebilir satın alma kriterleri ve izleme-denetim mekanizmaları yaygınlaştırılmalıdır. Şirketler değer zincirindeki dönüşümü uyum beklentileriyle değil; kapasite geliştirme, finansal destek ve ortak öğrenme mekanizmalarıyla desteklemelidir. 4. İnsan hakları ve çalışma standartlarında durum tespiti süreçlerini kurumsallaştırmak Çocuk işçiliği, zorla çalıştırma, örgütlenme özgürlüğü, cinsiyet eşitliği, ayrımcılıkla mücadele, iş sağlığı ve güvenliği başlıklarında politika beyanlarıyla yetinilmemeli; riskleri proaktif biçimde tespit eden, önleyen, azaltan ve telafi eden mekanizmalar kurulmalıdır. Şikâyet mekanizmaları, erişilebilir, misilleme riskini önleyen ve etkili önleme ve telafi sağlayan yapılar olarak tasarlanmalıdır. 5. Çevre alanında taahhütlerden sistematik uygulamaya geçmek Enerji, atık, iklim ve su başlıklarındaki güçlü politika zemini; bilim temelli hedefler, net sıfır geçiş planları, fiziksel iklim riski ve senaryo analizleri, su stresi ve havza bazlı risk değerlendirmeleri, biyoçeşitlilik etkilerinin ölçülmesi ve döngüsel ekonomi uygulamalarıyla güçlendirilmelidir. 6. İklim eyleminden dayanıklı dönüşüme geçmek İklim eylemi yalnızca emisyon azaltımıyla sınırlı şekilde değil; uyum, dayanıklılık, doğa ve değer zinciri dönüşümüyle birlikte ele alınmalıdır. Bu yaklaşım, şirketlerin artan iklim ve doğa kaynaklı risklere karşı uzun vadeli rekabetçiliklerini korumalarını ve değişen piyasa beklentilerine daha etkin uyum sağlamalarını destekleyecektir. 7. Yolsuzlukla mücadelede iç mekanizmaları dış denetimle desteklemek İş etiği, şirket içi uyum konusu olmanın ötesinde; adil rekabet ve sürdürülebilir değer zincirleri için kolektif bir sorumluluk alanı olarak ele alınmalıdır. 8. Veri kalitesi, doğrulama ve şeffaflığı güçlendirmek Veri toplama altyapılarının geliştirilmesi, ölçülen verilerin tutarlı biçimde raporlanması ve mümkün olan alanlarda bağımsız doğrulama süreçlerinin devreye alınması gerekmektedir. Toplumsal cinsiyete dayalı ücret farkı, iş kazaları, değer zinciri insan hakları riskleri, su ve biyoçeşitlilik göstergeleri, sera gazı emisyonları gibi alanlardaki veri eksikliklerinin giderilmesi hesap verebilirliği artıracaktır. Verinin mevcudiyeti ve kalitesi artık sürdürülebilir finansmana erişimin de ön koşullarından biri haline gelmektedir.

İş Dünyasının Sürdürülebilirlik Yolculuğu Değerlendirildi

Türkiye’de sürdürülebilirlik verisi alanında bir ilk olma niteliği taşıyan analiz, UN Global Compact katılımcısı şirketlerin sürdürülebilirlik alanındaki ilerlemelerini Avrupa ve küresel verilerle karşılaştırmalı olarak ortaya koydu. UN Global Compact Türkiye tarafından 17 Haziran’da Hilton İstanbul Bosphorus’ta düzenlenen etkinlik; iş dünyası, kamu, akademi, sivil toplum ve Birleşmiş Milletler temsilcilerini bir araya getirdi. Etkinlikte, Türkiye’den 250 şirket dahil olmak üzere küresel ölçekte 153 ülkeden 11.435 şirketin sürdürülebilirlik verilerine dayanan UN Global Compact Türkiye 2025 İlerleme Bildirimi Analizi’nin sonuçları paylaşıldı. Analiz; dünya, Avrupa ve Türkiye ortalamalarının yanı sıra Türkiye’deki büyük şirketler ve KOBİ’lerin sürdürülebilirlik performanslarına ilişkin karşılaştırmalı bir görünüm ortaya koydu. UN Global Compact Türkiye Yönetim Kurulu Başkanı Güliz Öztürk’ün açılış konuşmasıyla başlayan etkinlikte, UN Global Compact CEO’su Sanda Ojiambo ve UN Global Compact Avustralya Genel Sekreteri Kate Dundas da video mesajlarıyla katılımcılara seslendi. Ardından Sabancı Üniversitesi Kurumsal Yönetim Forumu Direktörü Ozan Duygulu tarafından raporun bulguları paylaşıldı. Türkiye İş Dünyası Sürdürülebilirlikte Önemli Bir Gelişim İvmesi Yakaladı Açılış konuşmasında sürdürülebilirliğin günümüzde şirketler için stratejik bir yönetim alanına dönüştüğünü vurgulayan Güliz Öztürk, şunları söyledi: “Türkiye iş dünyası sürdürülebilirliği artık isteğe bağlı bir sosyal sorumluluk faaliyeti olarak değil, stratejik bir risk ve fırsat yönetimi alanı olarak konumlandırıyor. Yönetişimden çevreye, insan haklarından yolsuzlukla mücadeleye kadar birçok göstergede küresel ve Avrupa ortalamalarına yaklaşan, hatta bazı alanlarda öne geçen bir performans görüyoruz.” Öztürk, raporun ortaya koyduğu bulguların Türkiye iş dünyasının önemli bir gelişim ivmesi yakaladığını gösterdiğini belirtirken, uygulama ve değer zinciri odaklı dönüşümün önemine de dikkat çekti: “Veriler bize politika sahipliğinde güçlü olduğumuzu ancak uygulama derinliği ve değer zinciri genelinde hesap verebilirlik alanlarında gelişim fırsatları bulunduğunu gösteriyor. Önümüzdeki dönemde başarıyı belirleyecek unsur, bu yapıların operasyonel süreçlere ve değer zincirlerine ne ölçüde yansıtılacağı olacak.” Raporda KOBİ'lerin sürdürülebilirlik dönüşümündeki rolüne de dikkat çeken Öztürk, şunları kaydetti: “Türkiye ekonomisinin omurgasını oluşturan KOBİ'lerimiz veri olgunluğu, bütçe ve uzman insan kaynağı gibi alanlarda yapısal zorluklarla karşı karşıya. Ancak KOBİ'lerimizin dönüşüm konusundaki isteği ve uyum hazırlıkları geleceğe dair önemli bir potansiyeli ortaya koyuyor. Bu dönüşümün başarısı, büyük şirketlerin değer zincirlerindeki işletmeleri desteklemesine de bağlı.” COP31’e Giden Yolda İş Dünyasının Rolü COP31’e giden süreçte iş dünyasının rolüne de değinen Öztürk, şöyle konuştu: “COP31’e yalnızca birkaç ay kalmışken, iş dünyasının iklim eylemindeki rolü her zamankinden daha kritik. Üretim kararları, yatırım tercihleri, teknoloji geliştirme kapasitesi ve tedarik zincirleri üzerindeki etkisiyle özel sektör dönüşümün merkezinde yer alıyor.” UN Global Compact CEO’su Sanda Ojiambo ise video mesajında, UN Global Compact Türkiye 2025 İlerleme Bildirimi Analizi’nin Türkiye’deki şirketlerin insan hakları, adil çalışma standartları, iklim eylemi ve yolsuzlukla mücadele alanlarında kaydettikleri ilerlemeyi ortaya koyduğunu belirterek şunları söyledi: “Bu verilerin stratejilere yön vermek, dayanıklılığı güçlendirmek ve uygulamayı hızlandırmak için kullanılması gerekiyor. COP31’e yaklaşırken kaybedecek zamanımız yok. COP31; uygulamanın, cesur ve yenilikçi iş dünyası liderliğinin ve somut sonuçların COP’u olmalıdır.” UN Global Compact Avustralya Genel Sekreteri Kate Dundas da COP31’in Türkiye ve Avustralya arasında güçlü bir iş birliği zemini sunduğunu vurgulayarak şu değerlendirmede bulundu: “COP31; Türkiye ve Avustralya arasında iş dünyasını, hükümetleri ve sivil toplumu ortak hedefler etrafında buluşturacak önemli bir iş birliği platformu sunuyor. İhtiyacımız olan şey, şirketlerin tek başlarına değil, COP taahhütlerinin hayata geçirilmesini destekleyen güvenilir bir ağın parçası olarak birlikte hareket etmesidir.” Etkinlik kapsamında gerçekleştirilen ilk oturumda, raporun ortaya koyduğu veri temelli içgörüler doğrultusunda şirketlerin sürdürülebilirlik stratejileri, düzenleyici uyum süreçleri ve rekabet avantajı yaratma alanları ele alındı. HBR Türkiye Yazı İşleri Müdürü Beliz Kudat’ın moderatörlüğündeki oturuma TÜRKONFED Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı ve Yeşil Dönüşüm Komisyonu Başkanı Onur Ünlü, İklim Değişikliği Başkanlığı İklim Finansmanı ve Teşvikler Dairesi Başkanı Mürsel Akbulut, Kamu Gözetimi, Muhasebe ve Denetim Standartları Kurumu Başkanlık Müşaviri Sevgi Kılıç Er ve UN Global Compact Türkiye Genel Sekreteri Melda Çele katıldı. Günün ikinci oturumunda ise CNBC-e’den Gazeteci ve Televizyon Sunucusu Şafak Tükle moderatörlüğünde Anadolu Efes CEO’su Onur Altürk, Zurich Sigorta Grubu Türkiye CEO’su Yılmaz Yıldız, Borusan Holding İnsan, İletişim ve Sürdürülebilirlik Grup Başkanı Nursel Ölmez Ateş ve Vanelli Tekstil Strateji Direktörü ve Yönetim Kurulu Üyesi Sadi Cem Türkün, COP31’e giden süreçte iş dünyasının iklim yol haritasını değerlendirdi. UN Global Compact Türkiye 2025 İlerleme Bildirimi Analizi; yönetişim, insan hakları ve çalışma standartları, çevre ve yolsuzlukla mücadele başlıklarında Türkiye’deki şirketlerin sürdürülebilirlik alanındaki ilerlemelerini ortaya koyarken önümüzdeki dönemde odaklanılması gereken alanlara ilişkin önemli içgörüler sundu. RAPORUN ORTAYA KOYDUĞU 8 ÖNCELİKLİ EYLEM ALANI Analiz, Türkiye iş dünyasının sürdürülebilirlik performansını daha ileri taşımak amacıyla sekiz öncelikli eylem alanı öneriyor: 1. Ölçülebilir hedefler ve yıllık ilerleme göstergeleri belirlemek Sürdürülebilirlik alanlarında politika ve taahhütlerinin olması önemli bir başlangıç olmakla birlikte, taahhütlerin zamana bağlı, sorumluları tanımlanmış ve performans göstergeleriyle ilişkilendirilmiş biçimde kurgulanması gerekmektedir. Çevre, insan hakları, çalışma standartları, yolsuzlukla mücadele ve yönetişim alanlarındaki taahhütlerin kamuya açık paylaşılması ve yıllık ilerlemenin raporlanması hesap verebilirlik kültürünü güçlendirecektir. 2. Sürdürülebilirlik yönetişimini operasyonel karar alma süreçlerine derinleştirmek Üst yönetim düzeyindeki sahiplik; sürdürülebilirlik performansının iş stratejisi, yatırım kararları, risk yönetimi, tedarikçi seçim kriterleri, insan kaynakları ve ücretlendirme sistemleriyle ilişkilendirilmesiyle güçlendirilmelidir. Sürdürülebilirlik hedeflerinin üst düzey yöneticilerin performans göstergelerine entegre edilmesi bu alanın kurumsal öncelik olarak kalıcı olmasını ve gelişmesini sağlayacaktır. 3. Değer zinciri yaklaşımını güçlendirmek Şirketlerin kendi operasyonlarındaki uygulama kapasitesi görece güçlüdür; ancak tedarikçiler ve iş ortakları düzeyinde izleme, eğitim, denetim ve düzeltici eylem mekanizmaları sınırlı kalmaktadır. Yönetişim çerçevesi içinde insan hakları, çalışma standartları, çevre ve yolsuzlukla mücadele başlıklarında tedarikçi davranış kuralları, risk bazlı ön değerlendirme süreçleri, sürdürülebilir satın alma kriterleri ve izleme-denetim mekanizmaları yaygınlaştırılmalıdır. Şirketler değer zincirindeki dönüşümü uyum beklentileriyle değil; kapasite geliştirme, finansal destek ve ortak öğrenme mekanizmalarıyla desteklemelidir. 4. İnsan hakları ve çalışma standartlarında durum tespiti süreçlerini kurumsallaştırmak Çocuk işçiliği, zorla çalıştırma, örgütlenme özgürlüğü, cinsiyet eşitliği, ayrımcılıkla mücadele, iş sağlığı ve güvenliği başlıklarında politika beyanlarıyla yetinilmemeli; riskleri proaktif biçimde tespit eden, önleyen, azaltan ve telafi eden mekanizmalar kurulmalıdır. Şikâyet mekanizmaları, erişilebilir, misilleme riskini önleyen ve etkili önleme ve telafi sağlayan yapılar olarak tasarlanmalıdır. 5. Çevre alanında taahhütlerden sistematik uygulamaya geçmek Enerji, atık, iklim ve su başlıklarındaki güçlü politika zemini; bilim temelli hedefler, net sıfır geçiş planları, fiziksel iklim riski ve senaryo analizleri, su stresi ve havza bazlı risk değerlendirmeleri, biyoçeşitlilik etkilerinin ölçülmesi ve döngüsel ekonomi uygulamalarıyla güçlendirilmelidir. 6. İklim eyleminden dayanıklı dönüşüme geçmek İklim eylemi yalnızca emisyon azaltımıyla sınırlı şekilde değil; uyum, dayanıklılık, doğa ve değer zinciri dönüşümüyle birlikte ele alınmalıdır. Bu yaklaşım, şirketlerin artan iklim ve doğa kaynaklı risklere karşı uzun vadeli rekabetçiliklerini korumalarını ve değişen piyasa beklentilerine daha etkin uyum sağlamalarını destekleyecektir. 7. Yolsuzlukla mücadelede iç mekanizmaları dış denetimle desteklemek İş etiği, şirket içi uyum konusu olmanın ötesinde; adil rekabet ve sürdürülebilir değer zincirleri için kolektif bir sorumluluk alanı olarak ele alınmalıdır. 8. Veri kalitesi, doğrulama ve şeffaflığı güçlendirmek Veri toplama altyapılarının geliştirilmesi, ölçülen verilerin tutarlı biçimde raporlanması ve mümkün olan alanlarda bağımsız doğrulama süreçlerinin devreye alınması gerekmektedir. Toplumsal cinsiyete dayalı ücret farkı, iş kazaları, değer zinciri insan hakları riskleri, su ve biyoçeşitlilik göstergeleri, sera gazı emisyonları gibi alanlardaki veri eksikliklerinin giderilmesi hesap verebilirliği artıracaktır. Verinin mevcudiyeti ve kalitesi artık sürdürülebilir finansmana erişimin de ön koşullarından biri haline gelmektedir. Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

Şirketler Yapay Zekada Nereden Başlamalı?

Birçok şirkette yapay zeka gündemi, bir yönetim kurulu sunumunda başlayan heyecanın birkaç ay sonra sessizce sönmesiyle ilerliyor. Sorun genellikle teknoloji eksikliği değil. Asıl sorun, şirketlerde yapay zeka dönüşümü konusunun bir yazılım alımı gibi ele alınması. Oysa yapay zeka, kurumsal yapılarda tek başına çalışan bir araç değil; karar alma biçimini, operasyon akışını, risk yönetimini ve rekabet pozisyonunu etkileyen bir dönüşüm katmanı. Bu nedenle konuya sadece BT bütçesi, lisans sayısı ya da pilot proje adedi üzerinden bakmak yetersiz kalıyor. Şirket için gerçek soru şu: Yapay zeka hangi işi daha hızlı değil, hangi işi daha doğru, daha ölçeklenebilir ve daha karlı hale getirecek? Şirketlerde yapay zeka dönüşümü neden farklı bir yönetim konusu? Kurumsal dönüşümlerde en zor başlıklar genellikle teknoloji değil, koordinasyon ve önceliklendirme oluyor. Yapay zekada da tablo benzer. Finans, insan kaynakları, hukuk, operasyon, satış ve bilgi teknolojileri aynı masaya oturmadan kalıcı sonuç üretmek zor. Çünkü yapay zeka projeleri çoğu zaman birim sınırlarını aşıyor. Satış tahmini modeli yalnızca satış ekibini ilgilendirmiyor; tedarik planlamasını, stok yapısını, nakit akışını ve müşteri deneyimini de etkiliyor. İnsan kaynaklarında özgeçmiş tarama sistemi sadece işe alım hızını artırmıyor; ayrımcılık riski, veri gizliliği ve işveren markası üzerinde de sonuç doğuruyor. Bu yüzden şirketlerde yapay zeka dönüşümü, CIO veya BT direktörünün tek başına taşıyacağı bir dosya değil. Üst yönetim sponsorluğu, süreç sahipliği ve yönetişim çerçevesi olmadan ilerleyen girişimler, çoğunlukla iyi niyetli denemeler olarak kalıyor. İlk hata: Araç seçip problem aramak Piyasada üretken yapay zeka araçlarından tahminleme platformlarına kadar geniş bir ekosistem oluştu. Ancak birçok kurum, önce aracı seçip sonra buna uygun kullanım alanı arıyor. Bu yaklaşım hem kaynak israfına yol açıyor hem de organizasyonda "yapay zeka işe yaramıyor" algısını hızlandırıyor. Sağlıklı başlangıç, teknoloji kataloğu çıkarmak değil, iş etkisi yüksek karar noktalarını belirlemek olmalı. Nerede yoğun manuel iş var? Nerede tahmin hatası maliyet yaratıyor? Nerede bilgi dağınıklığı müşteri kaybına neden oluyor? Nerede uzman personelin zamanı düşük katma değerli işlerde harcanıyor? Doğru kullanım alanları genellikle çok parlak görünenler değil, etkisi ölçülebilenler oluyor. Talep tahmini, bakım planlama, teklif hazırlama, müşteri hizmetleri sınıflandırması, belge analizi, sahtekarlık tespiti ve iç bilgiye erişim gibi alanlar bu yüzden öne çıkıyor. Veri kalitesi olmadan dönüşüm hızlanmıyor Yapay zekanın kurumsal hayatta karşılaştığı en sert duvar veri tarafında yükseliyor. Dağınık veri kaynakları, düşük etiketleme kalitesi, güncel olmayan kayıtlar ve departmanlar arası kopukluk, model performansını doğrudan aşağı çekiyor. Burada sık yapılan varsayım şu: Önce modeli kuralım, veri zamanla düzelir. Pratikte çoğu zaman tersi geçerli. Veri kalitesi kötü olduğunda model yalnızca hatayı hızlandırıyor. Yönetici ekranında güven vermeyen bir sistem ise kısa sürede kullanım dışı kalıyor. Bu nedenle veri yönetişimi, şirketlerde yapay zeka dönüşümü için teknik bir alt başlık değil, işin merkezidir. Hangi veri kritik, kim sorumlu, ne sıklıkla güncelleniyor, hangi kaynak doğrulanmış kabul ediliyor, hangi verinin kullanımı hukuken sınırlı? Bu sorular netleşmeden kalıcı ölçekleme beklemek gerçekçi değil. İnsan faktörü: En büyük direnç teknolojiye değil belirsizliğe Kurumsal yapılarda çalışanlar çoğu zaman yapay zekaya ilkesel olarak karşı çıkmıyor. Asıl tedirginlik, rol tanımının nasıl değişeceğini bilmemekten kaynaklanıyor. Bir ekip için yapay zeka verimlilik aracı olabilirken, başka bir ekip için performans baskısı ya da yetki kaybı gibi algılanabiliyor. Bu yüzden iletişim dili kritik. "Sizi değiştirecek sistem" algısı ile "işin tekrarlı kısmını azaltacak yardımcı katman" anlatısı arasında ciddi fark var. Gerçekçi kurumlar, bu teknolojinin bazı görevleri azaltacağını kabul ederken yeni beceri ihtiyacını da açıkça tanımlıyor. Eğitim burada tek seferlik bir seminer olarak değil, rol bazlı bir adaptasyon programı olarak ele alınmalı. Bir satış ekibinin ihtiyacı ile hukuk ekibinin ihtiyacı aynı değil. Bir üretim tesisindeki vardiya yöneticisinin kullanacağı karar destek sistemi ile kurumsal iletişim ekibinin içerik üretim araçları da aynı eğitim çerçevesiyle yönetilemez. Şirketler en çok bu noktada zorlanıyor: Teknolojiyi ortaklaştırırken kullanım senaryolarını özelleştirmek gerekiyor. Yönetişim olmadan ölçekleme risk üretir Yapay zeka kullanımının artması, beraberinde kurumsal riskleri de büyütüyor. Hatalı çıktı, önyargılı karar, fikri mülkiyet ihlali, müşteri verisinin yanlış kullanımı ve regülasyon uyumsuzluğu artık teorik riskler değil. Özellikle finans, sağlık, savunma, enerji ve kamuya temas eden sektörlerde hata toleransı düşük. Bu nedenle yapay zeka yönetişimi, yalnızca hukuk departmanının kontrol listesine bırakılamaz. Şirketin hangi araçları kullanabileceği, hangi verilerin modele verilemeyeceği, hangi çıktılarda insan onayı gerekeceği ve hangi kararların tamamen otomatikleştirilemeyeceği açık kurallarla tanımlanmalı. İyi bir yönetişim yapısı, inovasyonu yavaşlatmak zorunda değil. Aksine, kuralları net olan kurumlar daha hızlı ilerliyor. Çünkü ekipler neyin serbest, neyin hassas, neyin yasak olduğunu bildiğinde deneme alanı daha güvenli hale geliyor. Hangi şirketler daha hızlı sonuç alıyor? Sektör farkı belirleyici olsa da yalnızca büyük ölçekli şirketler avantajlı değil. Hatta bazı orta ölçekli firmalar, daha az hiyerarşi ve daha net karar hatları sayesinde daha hızlı sonuç alabiliyor. Burada belirleyici olan bütçe büyüklüğünden çok operasyonel disiplin. Hızlı sonuç alan şirketlerde ortak bazı özellikler görülüyor. Öncelikle tek bir büyük dönüşüm vaadi yerine, sınırlı ama yüksek etkili kullanım alanları seçiliyor. İkinci olarak başarı kriteri en başta tanımlanıyor. Maliyet düşüşü mü hedefleniyor, çevrim süresi mi kısalacak, satış dönüşümü mü artacak? Üçüncü olarak pilot proje ile üretim ortamı arasındaki fark ciddiye alınıyor. Kurumsal hayatta pilotların başarılı, gerçek kullanımın zayıf kalmasının nedeni de burada yatıyor. Test ortamında çalışan model, saha gerçekliğinde veri akışı, kullanıcı alışkanlığı, sistem entegrasyonu ve güvenlik gereksinimleri nedeniyle aynı performansı vermeyebiliyor. Bu nedenle ölçekleme planı, pilot tamamlandıktan sonra değil, pilot başlarken düşünülmeli. Şirketlerde yapay zeka dönüşümü için gerçekçi yol haritası Kurumsal karar vericiler için en sağlıklı yaklaşım, yapay zekayı tek bir proje olarak değil, aşamalı bir dönüşüm portföyü olarak ele almak. İlk aşamada iş etkisi yüksek 2-3 kullanım alanı seçilmeli. Bu alanların veri uygunluğu, entegrasyon ihtiyacı ve hukuki riskleri birlikte değerlendirilmelidir. İkinci aşamada sahiplik netleşmeli. Her projenin bir iş birimi sponsoru, bir teknik sahibi ve bir risk sorumlusu olmalı. Sadece teknoloji ekibine bırakılan girişimler, iş sonuçları üretmekte zorlanır. Sadece iş birimi tarafında kalan projeler ise teknik sürdürülebilirlik sorunu yaşar. Üçüncü aşamada ölçümleme devreye girmeli. Yapay zekanın değeri genel memnuniyet cümleleriyle değil, somut göstergelerle izlenmeli. İşlem süresi, hata oranı, çalışan başına verim, müşteri yanıt süresi, kayıp önleme oranı veya teklif hazırlama hızı gibi göstergeler burada belirleyici olur. Son aşama ise kurumsallaşmadır. Başarılı bulunan kullanım alanları için politika, eğitim, güvenlik ve entegrasyon standartları oluşturulmadan yaygınlaşma sağlıklı olmaz. Bu noktada içerik üretiminden sektör analizine kadar karar vericilere düzenli bilgi akışı sağlayan yayın ekosistemleri de önemli hale geliyor. Özellikle iş dünyası ve teknoloji ekseninde uzmanlaşan platformlar, örneğin Kapsül Haber Ajansı gibi yapılar, kurumların dönüşümü yalnızca teknoloji haberi olarak değil, stratejik bir iş gündemi olarak takip etmesine katkı sunuyor. Beklenti yönetimi neden kritik? Yapay zekanın kurumsal etkisi yüksek, ancak her problemi çözen sihirli bir katman değil. Bazı süreçlerde dramatik verimlilik sağlar, bazı süreçlerde ise katkısı sınırlı kalır. Özellikle düşük hacimli, istisna oranı yüksek ve standardizasyonu zayıf işlerde beklenen fayda daha düşük olabilir. Benzer şekilde her şirketin olgunluk seviyesi farklıdır. ERP verisi güvenilir olmayan, süreçleri standartlaşmamış ve departmanlar arası sahiplik modeli zayıf olan bir kurum için ilk ihtiyaç ileri modelleme değil, temel dijital düzen olabilir. Bu durum yapay zekanın değerini azaltmaz; yalnızca sıralamayı değiştirir. Önümüzdeki dönemde şirketler arasındaki fark, kimlerin yapay zekayı daha erken denediğiyle değil, kimlerin onu kurumsal disiplinle yönettiğiyle açılacak. Teknolojiye hızla girmek avantaj sağlayabilir, fakat kalıcı üstünlük veri kalitesi, insan adaptasyonu ve karar mimarisi üzerinden kurulacak. Yapay zekadan gerçek değer üretmek isteyen kurumlar için asıl mesele başlamak değil, doğru yerden başlamaktır.

Yapay Zeka Hangi Sektörü Nasıl Değiştiriyor?

Bir fabrikanın bakım planını artık ustabaşı değil, sensör verisini okuyan bir algoritma belirliyorsa; bir bankada kredi ön değerlendirmesi saniyeler içinde tamamlanıyorsa; bir lojistik şirketi rota planını anlık trafik, hava ve maliyet verisine göre yeniden kuruyorsa, mesele yalnızca teknoloji yatırımı değildir. Bu, sektörlerin çalışma mantığının yeniden yazılmasıdır. Yapay zeka artık tek bir teknoloji başlığı olarak ele alınmıyor. Şirketler için verimlilik aracı, kamu için kapasite çarpanı, yatırımcı için büyüme alanı, medya ve iletişim ekipleri için ise hız ile güven arasındaki yeni denge anlamına geliyor. Bu nedenle “yapay zeka sektöre etkisi nedir” sorusu, teknik bir meraktan çok stratejik bir yönetim sorusuna dönüşmüş durumda. Yapay zeka sektöre etkisi nedir? En kısa yanıt şu: Yapay zeka, sektörlerde karar alma hızını artırıyor, operasyon maliyetlerini yeniden şekillendiriyor ve rekabet eşiğini yukarı taşıyor. Ancak etki her alanda aynı yoğunlukta görülmüyor. Veri kalitesi yüksek, süreçleri ölçülebilir ve tekrar eden iş akışları belirgin olan sektörler daha hızlı sonuç alıyor. Buna karşılık düzenlemeye açık, insan denetiminin kritik olduğu veya veri standardizasyonu zayıf alanlarda geçiş daha temkinli ilerliyor. Burada asıl fark, otomasyondan öteye geçilmesi. Klasik otomasyon aynı işi daha hızlı yapar. Yapay zeka ise talep tahmini yapar, arıza olasılığını öngörür, müşteri davranışını sınıflandırır, sahadaki riski önceden işaret eder. Yani yalnızca iş yükünü azaltmaz, karar kalitesini de etkiler. Kurumsal açıdan bakıldığında yapay zekanın sektörel etkisi üç seviyede ortaya çıkıyor. İlk seviyede süreç verimliliği var. İkinci seviyede yeni ürün ve hizmet geliştirme kapasitesi devreye giriyor. Üçüncü seviyede ise pazar yapısı değişiyor; ölçek avantajı, veri avantajına dönüşüyor. Üretim ve sanayide dönüşüm Sanayi, yapay zekanın en somut sonuç verdiği alanlardan biri. Çünkü üretim sahası ölçülebilir, veri üreten ve optimizasyona açık bir yapı sunuyor. Görüntü işleme ile kalite kontrol süreçleri hızlanıyor, kestirimci bakım sayesinde plansız duruşlar azalıyor, enerji tüketimi daha hassas biçimde yönetiliyor. Özellikle yüksek hacimli üretim yapan şirketlerde küçük bir iyileşme bile büyük finansal etki yaratıyor. Hata oranındaki sınırlı bir düşüş, fire maliyetini ciddi biçimde azaltabiliyor. Bununla birlikte her tesis aynı hızda dönüşemiyor. Eski makine parkı, dağınık veri altyapısı ve uzman insan kaynağı eksikliği, yatırımın geri dönüş süresini uzatabiliyor. Sanayi tarafında kritik konu, yapay zekayı tek başına bir yazılım projesi gibi görmemek. Asıl değer, operasyon teknolojileri, ERP altyapısı ve saha verisi bir araya geldiğinde oluşuyor. Finans, sigorta ve risk yönetiminde yeni dönem Finans sektörü zaten veri yoğun bir alan olduğu için yapay zekayı erken benimseyen sektörler arasında yer alıyor. Kredi skorlama, sahtecilik tespiti, müşteri segmentasyonu ve çağrı merkezi süreçleri bu dönüşümün en görünür başlıkları. Sistemler çok büyük veri setlerini insan kapasitesinin ötesinde işleyebildiği için karar süresi kısalıyor. Buna rağmen finansta hız tek başına yeterli değil. Regülasyon, şeffaflık ve açıklanabilirlik ihtiyacı çok yüksek. Bir müşteriye neden kredi verilmediği veya hangi işlem nedeniyle risk uyarısı üretildiği açıklanamazsa, kurum açısından hem hukuki hem itibari risk oluşuyor. Bu nedenle finansta yapay zeka kullanımı güçlü sonuç üretse de “kara kutu” yaklaşımı her zaman kabul görmüyor. Sigortada ise fiyatlama, hasar analizi ve dolandırıcılık tespiti öne çıkıyor. Burada da temel kazanç, daha doğru risk sınıflandırması. Fakat aşırı otomasyon, müşteri memnuniyetini zedeleyebilir. Özellikle itiraz, hasar anlaşmazlığı ve bireysel mağduriyet içeren dosyalarda insan müdahalesi hâlâ belirleyici. Sağlıkta hız, doğruluk ve etik denge Sağlıkta yapay zeka etkisi en çok görüntüleme, erken teşhis desteği, hastane operasyon planlaması ve ilaç araştırmalarında hissediliyor. Radyoloji görüntülerinin ön analizi, hekimlerin iş yükünü azaltabiliyor. Yoğun bakım ve acil servis gibi alanlarda risk skorlama sistemleri kritik uyarılar üretebiliyor. Ancak sağlık, hata toleransı en düşük sektörlerden biri. Burada “yüksek doğruluk” ile “klinik güven” aynı şey değil. Bir modelin başarılı olması, her hasta grubunda aynı sonucu vereceği anlamına gelmiyor. Veri setinin temsili gücü, hasta mahremiyeti ve hekim sorumluluğu gibi başlıklar belirleyici olmaya devam ediyor. Bu nedenle sağlıkta yapay zekanın rolü, kısa vadede hekimin yerini almak değil; teşhis, önceliklendirme ve operasyon yönetiminde güçlü bir karar destek katmanı oluşturmak. Lojistik, perakende ve tedarik zincirinde verimlilik baskısı Lojistik ve perakende tarafında yapay zeka doğrudan marjlara dokunuyor. Talep tahmini, stok optimizasyonu, rota planlama ve depo yönetimi gibi alanlarda yapılan iyileştirmeler, kârlılığı etkileyen operasyonel farklar yaratıyor. Özellikle çok kanallı satış yapan şirketler için stok görünürlüğü ve sipariş akışının doğru yönetilmesi kritik. Buradaki güçlü taraf, anlık veriyle çalışma imkânı. Zayıf taraf ise dış etkenlerin yüksekliği. Jeopolitik risk, hava koşulları, ani talep dalgalanmaları ve tedarikçi kaynaklı kırılmalar, model performansını kısa sürede değiştirebiliyor. Bu yüzden lojistikte en iyi sonuç, yapay zekayı statik tahmin sistemi olarak değil, sürekli güncellenen karar altyapısı olarak kullanan şirketlerde görülüyor. Perakendede müşteri deneyimi de dönüşüyor. Kişiselleştirilmiş öneriler, dinamik fiyatlama ve kampanya optimizasyonu satış performansını artırabiliyor. Fakat aşırı kişiselleştirme, tüketici tarafında izlenme hissi yaratırsa ters etki de doğurabiliyor. Tarım, enerji ve savunma gibi stratejik alanlarda etki daha derin Tarımda yapay zeka, verimlilik kadar kaynak yönetimi açısından da önem taşıyor. Uydu görüntüleri, sensörler ve hava verileriyle desteklenen sistemler sulama, gübreleme ve hastalık takibini daha isabetli hale getiriyor. Bu, maliyet avantajı kadar sürdürülebilirlik açısından da kritik. Enerjide yük tahmini, arıza öngörüsü ve tüketim optimizasyonu öne çıkıyor. Özellikle yenilenebilir enerji kaynaklarının sisteme entegrasyonunda tahmin doğruluğu önemli. Rüzgâr ve güneş üretimindeki dalgalanmanın daha iyi yönetilmesi, şebeke dengesi açısından stratejik değer taşıyor. Savunma sanayinde ise yapay zekanın etkisi yalnızca verimlilikle sınırlı değil. Karar üstünlüğü, tehdit analizi, otonom sistemler ve istihbarat işleme kapasitesi gibi daha yüksek stratejik başlıklara uzanıyor. Bu alanda teknolojik yetkinlik, doğrudan ulusal rekabet gücüyle ilişkilendiriliyor. Ancak etik sınırlar, insan denetimi ve güvenlik protokolleri burada çok daha hassas ele alınıyor. İstihdama etkisi: Azalma mı, dönüşüm mü? “Yapay zeka işleri elinden alacak mı?” sorusu sektör tartışmalarının merkezinde kalmayı sürdürüyor. Gerçek tablo daha karmaşık. Bazı görevler gerçekten azalıyor. Özellikle tekrarlı veri girişi, standart raporlama, temel müşteri yanıtları ve ilk seviye analiz gibi alanlarda insan emeğine olan ihtiyaç düşebiliyor. Buna karşılık yeni roller de oluşuyor. Veri yönetişimi, model denetimi, yapay zeka etik uyumu, süreç tasarımı ve alan uzmanlığı ile teknoloji arasındaki çeviri rolü öne çıkıyor. Yani istihdamın yönü tamamen daralmıyor; görev tanımları değişiyor. Şirketler açısından asıl risk, teknolojiyi kurup insan dönüşümünü ihmal etmek. Eğitim yapılmadığında çalışan direnci artıyor, verimlilik beklenenden düşük kalıyor ve yatırım boşa çıkabiliyor. Bu nedenle yapay zeka projeleri artık yalnızca BT departmanının değil, insan kaynakları ve üst yönetimin de ajandasında yer alıyor. Yapay zeka sektöre etkisi neden her şirkette aynı değil? Aynı sektörde faaliyet gösteren iki şirketin çok farklı sonuçlar almasının temel nedeni, teknolojinin kendisinden çok kurumsal hazırlık düzeyi. Veri dağınıksa, süreç sahipliği net değilse ve yönetim beklentisi gerçekçi değilse, güçlü modeller bile sınırlı katkı sağlar. Ölçek de önemli bir değişken. Büyük şirketler veri hacmi ve yatırım kapasitesi sayesinde daha hızlı ilerleyebiliyor. Ancak çevik orta ölçekli şirketler de daha az bürokrasiyle hızlı uyum sağlayabiliyor. Bu yüzden avantaj sadece bütçede değil, uygulama disiplininde. Bir diğer kritik unsur, kullanım senaryosunun doğru seçilmesi. Her probleme yapay zeka eklemek değer yaratmıyor. En başarılı örnekler genellikle maliyet baskısının net olduğu, başarı metriğinin ölçülebildiği ve insan-makine iş birliğinin iyi kurgulandığı alanlardan çıkıyor. Yönetim kurulları için asıl mesele teknoloji değil, yönetişim Bugün birçok kurum yapay zekaya yatırım yapıyor, ancak asıl rekabet farkı araç sahipliğinde değil, yönetişim kalitesinde oluşuyor. Veri güvenliği nasıl sağlanacak, hangi kararlar insan onayı olmadan verilmeyecek, model hatası durumunda sorumluluk kimde olacak, bu sorular netleşmeden ölçekli kullanım risk yaratabiliyor. Bu nedenle yapay zeka stratejisi, sadece inovasyon veya verimlilik başlığı altında ele alınmamalı. Kurumsal itibar, hukuki uyum, siber güvenlik ve sektör regülasyonu ile birlikte düşünülmeli. Özellikle haber, finans, sağlık ve savunma gibi güven temelli alanlarda bu çerçeve daha da kritik hale geliyor. Kapsül Haber Ajansı gibi sektörel gelişmeleri yakından izleyen yayın platformları açısından da mesele açık: Yapay zeka artık ayrı bir teknoloji kategorisi değil, ekonomi ve sanayiden kamu politikalarına kadar tüm başlıkları etkileyen yatay bir dönüşüm alanı. Önümüzdeki dönemde kazananlar, yapay zekayı en çok konuşanlar değil; nerede değer ürettiğini, nerede risk yarattığını ve nerede insan kararının vazgeçilmez kaldığını doğru ayıran kurumlar olacak.

Ey Küresel Sigorta Görünümü 2026 Araştırması’nın Sonuçları Açıklandı

Uluslararası danışmanlık, denetim, güvence, vergi, kurumsal finansman ve strateji hizmetleri şirketi EY’ın her sene yayımladığı, Küresel Sigorta Görünümü Araştırması’nın yeni versiyonu sigorta şirketlerinin 2026 yılı ve sonrasında başarıya ulaşabilmesi için beş temel alana odaklanması gerektiğini ortaya koyuyor. 1. Büyüme stratejilerinin yeniden tanımlanması gerekiyor Geleneksel büyüme yollarının sınırlı kaldığı günümüzde sigorta şirketlerinin işlerini büyütmek için; birleşme ve satın alma (M&A) işlemlerini stratejik bir araç olarak değerlendirmesi gerekiyor. Bu kapsamda özellikle belirli teknolojilere ve yetkinliklere erişim, dikey entegrasyon ve ölçek ekonomisi oluşturma hedefiyle tasarlanan işlemler öne çıkıyor. Araştırmaya göre, sigorta şirketlerinin stratejik bir yol haritası belirleyerek, rekabet avantajı sağlayabilecekleri ürün, segment ve bölgelere odaklanması önem taşıyor. Aynı zamanda ana faaliyet alanı dışındaki varlıkların elden çıkarılmasıyla oluşturulan sermayenin, daha yüksek büyüme potansiyeli taşıyan alanlara yönlendirilmesi de büyümeyi hızlandırıyor. Sigorta şirketlerinin, birden fazla pazar ve ürün kategorisinde gelir artışı hedeflemek yerine, rekabet avantajlarının en yüksek olduğu alanları titizlikle değerlendirmesi gerekiyor. 2. Yapay zeka ile uzun vadeli değere odaklanılması önem taşıyor Sigorta şirketleri, yapay zekâ yatırımlarını artırmış olsa da verimlilik artışının ötesinde dönüştürücü etkinin henüz sınırlı kalmış olduğu görülüyor. Araştırma, yapay zekânın şirketlere önemli ölçüde değer kazandırabilmesi için müşteri deneyiminin yeniden tasarlanması, dinamik sigortalama modellerinin geliştirilmesi ve daha çevik karar alma süreçlerinin kurulması gerektiğini vurguluyor. Araştırma kapsamında sigortacılık sektöründeki CEO’ların yanıtlarına göre, önümüzdeki 1 yıl içinde finansal hedeflere ulaşmanın önündeki en büyük zorlukların ise teknolojik dönüşüm ve yapay zekâ entegrasyonu olduğu görülüyor. Bu doğrultuda, veri kalitesi, güvenlik ve erişilebilirlik sorunlarının ele alınması önem taşıyor. Bununla birlikte, önümüzdeki dönemde ileri yapay zekâ teknolojilerinin yaygınlaşmasıyla, müşterilere daha etkin hizmet sunmak amacıyla yeni süreç ve iş akışlarınının, yeni yetkinliklerin, iş yapış biçimlerinin de köklü biçimde değişmesi bekleniyor. Ancak bu dönüşüm, yalnızca teknolojik değil; stratejik ve operasyonel esneklik gerektiriyor. 3. Belirsiz ve değişken piyasa koşullarına hazırlıklı olunması gerekiyor Araştırma; sigortacılık sektöründe küresel çapta prim büyümesinin yavaşlamasının, artan maliyetlerin ve dalgalı faiz oranlarının kâr marjları üzerinde baskı oluşturabileceğini, jeopolitik gelişmeler ve düzenleyici farklılıkların da belirsizliği artırabileceğini gösteriyor. Bu noktada maliyet optimizasyonu ön plana çıkıyor; ancak araştırma, sigorta şirketleri için kontrolsüz kesintilerin uzun vadeli büyüme potansiyelini zayıflatabileceğine dikkat çekiyor. Ayrıca araştırmada maliyet yönetiminin doğru kurgulanmasının dijital dönüşüm ve ürün inovasyonu için kaynak sağlayabileceği belirtilirken; otomasyon, yönetilen hizmetler ve küresel yetkinlik merkezleri gibi modellerin, yalnızca maliyet avantajı değil, aynı zamanda operasyonel esneklik de sağlayarak rekabet gücünü artırabileceği vurgulanıyor. 4. Özel sermaye ile stratejik iş birlikleri fırsatlarının değerlendirilmesi gerekiyor Araştırma sonuçlarına göre; özel sermaye ve alternatif sermaye sağlayıcılarının sigortacılık sektöründeki etkisi giderek artıyor. Bu aktörler, ürün tasarımı, risk transferi ve sermaye yönetiminde yenilikçi yaklaşımlar geliştirerek sektörde dönüşümü hızlandırıyor. Mevcut sigorta şirketlerinin özel sermaye sağlayıcılarıyla iş birliği yapması için güçlü nedenler bulunuyor. Araştırmada sigorta şirketleri için asıl soru; “özel sermaye sağlayıcılarıyla iş birliği yapıp yapmamak değil, bunu nasıl ve hangi modelle gerçekleştirecekleri” olarak öne çıkıyor. Bu noktada doğru ortaklıkların; bilanço yönetimi, analitik yetkinlikler ve sermaye verimliliği açısından önemli fırsatlar sunabileceği belirtiliyor. 5. İş gücünün ve kurum kültürünün dönüşmesi kritik önem taşıyor Teknoloji odaklı dönüşüm, iş gücü yapısında da köklü değişim gerektiriyor. Ancak araştırmada, sigorta şirketlerinin veri bilimi, yapay zekâ mühendisliği, siber risk ve deneyim tasarımı gibi alanlarda yetkin insan kaynağına erişimde zorlandığı belirtiliyor. Bu nedenle; yeniden beceri kazandırma programları, esnek istihdam modelleri ve üçüncü taraf iş birlikleri daha kritik hale geliyor. Aynı zamanda, çalışan bağlılığının güçlendirilmesi ve değişim sürecinin şeffaf yönetilmesi, dönüşümün başarısı açısından belirleyici rol oynuyor. EY Türkiye Şirket Ortağı ve Finansal Hizmetler Sektör Lideri Levent Atakan araştırma ile ilgili değerlendirmesinde şunları söyledi: “EY Küresel Sigorta Görünümü 2026 Araştırması, sigortacılık sektörünün önemli bir dönüşüm eşiğinde olduğunu ortaya koyuyor. Üst düzey yöneticiler ve yönetim kurulları için önümüzdeki dönemin temel gündemi, değişimi doğru okumak ve stratejileri bu yeni dinamiklere göre yeniden şekillendirmek olacak. Mega trendlerin tetiklediği; hızlı ve birbirine bağlı dönüşüm dalgası, iş yapış biçimlerini ve sektörün değer zincirini yeniden tanımlıyor. Makroekonomik gelişmeler, jeopolitik dinamikler, artan rekabet, yeni sermaye akışları ve dönüştürücü teknolojiler sektör için yeni sorumluluklar oluşturuyor. Bu ortamda başarılı olacak şirketler; dijital dönüşümü hızlandıran, yapay zekâ ve veri odaklı karar alma süreçlerini güçlendiren ve inovasyonu stratejilerinin merkezine koyanlar olacak. Ayrıca araştırma, belirsizlik dönemlerinin yalnızca risk değil, aynı zamanda stratejik dönüşüm için önemli bir fırsat sunduğunu ortaya koyuyor. Sigorta şirketleri; disiplinli sermaye tahsisi, yenilenen yapay zekâ stratejileri, doğru ortaklıklar ve güçlü bir kurum kültürüyle 2026 ve sonrasında rekabet avantajı elde edebilir.”. Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

Yapay Zekâ, Otomotiv Üretiminde 2030’a Kadar Yüzde 30 Verimlilik Artışı Getirecek

Sektörün öncü markaları, yeni modelleri yalnızca 24 ayda piyasaya sunmayı hedefliyor. Otomotiv markaları, tasarım ve müşteri deneyimine odaklanırken sermaye yoğun üretimi stratejik iş ortaklarına devretmeye hazırlanıyor. Bain & Company’nin otomotiv sektörüne yönelik son analizine göre, dijital teknolojiler ve yapay zekâ, otomotiv sektörünün ekonomik yapısını kökten değiştirmeye hazırlanıyor. “Teknoloji Otomotiv Ekonomisini Radikal Şekilde Yeniden Şekillendiriyor” başlıklı rapor, Kuzey Amerika ve Avrupa’dan 300 otomotiv yöneticisiyle gerçekleştirilen bir anketin bulgularını paylaşıyor. Katılımcıların büyük çoğunluğu, yeni teknolojilerin önümüzdeki üç yıl içinde yüzde 10’un üzerinde, 2030’a kadar ise yüzde 30’a varan ek verimlilik kazançları sağlayacağına inanıyor. Bu durum, ürün geliştirme döngülerini hızlandırma, maliyetleri düşürme ve rekabet güçlerini artırma yönünde adım atan ABD’li otomotiv üreticileri ve tedarikçileri için kritik bir fırsata işaret ediyor. Bain & Company Türkiye Ortaklarından Armando Guastella, konu ile ilgili değerlendirmesinde şunları söyledi: “Otomotiv üreticileri ve tedarikçileri, dijital iş birliğini, otomasyonu ve yapay zekâyı operasyonlarının her aşamasına entegre ederek öne geçme fırsatına sahipler. Araştırmamız, sektör liderlerinin kısa vadede maliyet tasarrufu ve pazara daha hızlı çıkış konusunda özellikle iyimser olduklarını gösteriyor. Bugün kararlı bir şekilde hareket eden şirketler, küresel rekabette yeni bir standart yakalayabilirler. Kazananlar, en gelişmiş araçlara ya da en büyük bütçelere sahip olanlar değil; teknolojiyi ölçekli biçimde entegre eden, gerçek sorunları çözen ve rakiplerinden daha hızlı hareket eden şirketler olacak.” Yapay Zekâ araç tasarımına ve üretimine yön verecek Sektördeki en büyük atılımlardan biri, daha hızlı ve daha akıllı ürün geliştirme süreçleri olacak. Otomotiv üreticileri (OEM) ile tedarikçiler arasındaki dijital iş birliği, araç geliştirme sürelerini şimdiden yüzde 40’tan fazla kısaltmış durumda. Lider şirketler artık sadece 24 ayda yeni modelleri piyasaya sunmayı hedefliyor. Ortak dijital platformlarda eşzamanlı çalışan ekipler, erken aşamalarda daha fazla deneme yapabiliyor, daha hızlı karar alabiliyor ve böylece karmaşıklığı ile maliyetleri azaltırken değişen talep ve düzenlemelere daha esnek şekilde yanıt verebiliyor. Bu dönüşümün merkezinde ise yapay zekâ yer alıyor. Katılımcıların yüzde 80’i, önümüzdeki on yıl içinde yapay zekânın araç konseptlerini tasarlayıp optimize edeceğine inanıyor. Benzer şekilde, yüzde 80’den fazlası yapay zekâ tabanlı simülasyonların üretim planlarını gerçek zamanlı olarak yeniden yapılandıracağını düşünüyor. Katılımcıların üçte ikisinden fazlası ise, insansı robotların üretimde aktif rol alacağını ve 24 saat kesintisiz şekilde, minimum insan müdahalesiyle çalışan tesislerin gelecekte standart hale geleceğini öngörüyor. Otomotiv üretimi dış kaynaklara devredilecek Ayrıca katılımcıların yüzde 80’den fazlası, fabrikasız üretim modeline geçişin 2035 yılına kadar gerçekleşmesini bekliyor. Bu modelde—tıpkı Apple’ın iPhone üretiminde Foxconn ile yürüttüğü iş birliğinde olduğu gibi—otomotiv markaları ürünün tasarımına, müşteri deneyimine ve marka yönetimine odaklanırken, sermaye yoğun üretim süreçlerini dış kaynaklara devredecek. Bununla birlikte ileri teknolojilerin benimsenmesiyle elde edilecek büyük tasarrufların önündeki en büyük engel zihniyet dönüşümü olarak öne çıkıyor. ABD’li yöneticiler kararlı adımlar atıyor olsa da, birçok şirket hâlâ kısa vadeli kazanımlara odaklanıyor. Bir diğer temel engel ise veri kalitesi. Birçok şirket bulut altyapısına ve uç bilişim çözümlerine yatırım yapmış olsa da, sistemler hâlâ parçalı, tanımlar tutarsız ve platformlar eski iş modellerine göre tasarlanmış durumda. Bu da büyük çaplı verimlilik potansiyellerinin hala değerlendirilmemesine neden oluyor. Bain analizine göre başarıya giden yol dört temel ilkeye dayanıyor: Sadece araçlar veya sistemler geliştirmeye odaklanmak yerine, gerçek operasyonel problemleri çözmeye odaklanılmasıÖlçeklenebilir ve yüksek etkili kullanım senaryolarının önceliklendirilmesiDijital araçları destekleyecek temiz ve tutarlı bir veri temelinin oluşturulmasıKalıcı değişimin kurumsallaştırılması için çalışma modellerinin ve teşvik mekanizmalarının dönüştürülmesi Otomotiv sektörü uzun süredir maliyet baskısı altında faaliyet gösteriyor; ancak yapay zekâ ve dijital teknolojiler artık yalnızca marjinal iyileştirmeler değil, verimlilikte sıçrama niteliğinde bir artış vadediyor.

#Veri Kalitesi