Yetenek Yönetimi Haberleri - Son Dakika Yetenek Yönetimi Haber Güncel Gelişmeler

QNB Türkiye'ye, Uluslararası İş Ödülleri’nde 14 Ödül Birden

QNB Türkiye, değişen müşteri ihtiyaçlarına yanıt veren ürün ve hizmetlerinin yanı sıra sürdürülebilirlik, çalışan mutluluğu, yetenek yönetimi ve kazanımı, uluslararası ticaret ve sponsorluk alanlarında yürüttüğü çalışmalarla da 2026 Uluslararası İş Ödülleri (International Business Awards) kapsamında ödüllendirildi. Kazananlar, dünya genelinden 300’ü aşkın profesyonelin iki ay süren değerlendirmeleri sonucunda belirlendi. Teknoloji ve müşteri deneyimi alanında dört ödül QNB Türkiye’nin müşteri ihtiyaçlarını doğru zamanda ve etkin çözümlerle karşılamak amacıyla geliştirdiği teknoloji odaklı çalışmalar dört farklı kategoride ödüllendirildi. Mobil kredi süreçlerinin yenilenmesini ve müşteri odaklı özel akışların oluşturulmasını kapsayan “Renewed Mobile Loan Application Journey – Bi’Tıkla Kredi”, “Excellence in User-Centered Product Design” kategorisinde Altın Stevie kazandı. QNB Mobil’de müşterilerin düzenli ödemelerini takip eden, önemli durumlarda onları bilgilendiren ve işlemlerini tek onayla tamamlamalarını sağlayan Q Dijital Zekâ, “QNB – Q Digital Assistant” başlığıyla yarışmaya katıldı. Çözüm, “Best Use of Technology in Customer Service” kategorisinde Gümüş Stevie’nin sahibi oldu. Müşterilere sunulan faydaları uzun vadeli ve güçlü müşteri ilişkilerine dönüştürmeyi hedefleyen QNB’nin sadakat programları, uluslararası arenada iki önemli ödül kazandı. Bireysel müşterilere kart harcamalarında indirim, ücretsiz para transferi ve avantajlı faiz oranları gibi çeşitli faydalar sunan QNB Kazananlar Kulübü, “Achievement in Customer Satisfaction” kategorisinde Gümüş Stevie ödülünün sahibi oldu. Birikim müşterilerinin bankacılık deneyimini finansal avantajlar ve günlük yaşama yönelik ayrıcalıklarla zenginleştiren QNB Plus ise “Achievement in Product Innovation” kategorisinde Bronz Stevie kazandı. Bu ödüller, QNB’nin müşterilerine sunduğu faydaları güçlü ve sürdürülebilir müşteri ilişkilerine dönüştürme yaklaşımının uluslararası ölçekteki başarısını ortaya koyuyor. QNB Global Trade üç kategoride ödüllendirildi Dış ticaret yapan ve uluslararası pazarlara açılmayı hedefleyen firmalar için geliştirilen QNB Global Trade; finansman, danışmanlık, eğitim ve dijital bankacılık çözümlerini tek çatı altında bir araya getiriyor. Program kapsamında firmalara Eximbank kredileri, TCMB reeskont kredisi ve İGE kefaletli finansman seçeneklerinin yanı sıra Dijital Hazine, Self Servis Dış Ticaret Menüsü ve Adım Adım İhracat Programı gibi çeşitli çözümler sunuluyor. Finansmanı bilgi, danışmanlık ve dijital çözümlerle tamamlayan bu bütünsel yapı, üç farklı kategoride ödüle layık görüldü. QNB Global Trade, “Achievement in Banking” kategorisinde Altın, “Achievement in Financial Services” kategorisinde Gümüş ve “Achievement in Financial Products & Services” kategorisinde Bronz Stevie kazandı. Sürdürülebilirlik alanında iki Stevie QNB Türkiye’nin sürdürülebilirlik yaklaşımı hem bu alandaki liderliği hem de uzun vadeli Net Sıfır stratejisiyle iki ayrı kategoride ödüllendirildi. QNB Türkiye’nin sürdürülebilirlik çalışmalarına liderlik eden Yeliz Ataay Arıkök, “Sustainability Hero of the Year in the Middle East and Africa” kategorisinde Altın Stevie’nin sahibi oldu. QNB Türkiye’nin 2050 Net Sıfır taahhüdü ise “Net Zero Strategy of the Year” kategorisinde Bronz Stevie kazandı. Bu taahhüdü somutlaştıran Net Sıfır Geçiş Planı, sektör bazlı 2030 ara hedefleri ve 2050 yol haritalarıyla emisyon yoğun sektörlerde ölçülebilir dönüşümü desteklemeyi ve finansmanı düşük karbonlu ekonomiye geçişe yönlendirmeyi hedefliyor. Çalışan mutluluğu, yetenek yönetimi ve kazanımında dört ödül QNB Türkiye, çalışan mutluluğunu iyi olma hâli, çalışan katılımı ve yetenek gelişimiyle birlikte ele alan uygulamalarıyla dört Stevie kazandı. Çalışanları toplumsal fayda etrafında bir araya getiren Charity Bazaar – İyilik Kermesi, “Achievement in Employee Advocacy Program” kategorisinde Altın Stevie kazandı. Çalışanların iyi olma hâlini ve iş deneyimini destekleyen QNB Employee Wellbeing Strategy ise “Achievement in Employee Wellbeing Programs” kategorisinde Gümüş Stevie’ye layık görüldü. Genç yeteneklere QNB Türkiye’nin farklı iş birimlerinde staj ve deneyim imkânı sunan Fin-ally MT Programı, Q-MBA eğitimleri, mentorluk ve kariyer danışmanlığıyla destekleniyor. Program, “Human Capital or Talent Management Solution” kategorisinde Altın, “Achievement in Human Resources” kategorisinde Bronz Stevie kazandı. Padel sponsorluğuna Altın Stevie QNB Türkiye, padelin Türkiye’deki gelişimini desteklemek ve QNB First ile QNB Private Banking müşterilerini padel ile buluşturmak amacıyla yeni bir sponsorluk yolculuğu başlattı. Anlaşmalı kulüplerle başlayan, turnuva ve etkinliklerle genişleyen bu çalışmalar, Türkiye Tenis Federasyonu iş birliğiyle padelin ana sponsorluğuna uzandı. QNB Private Banking’in bu kapsamda gerçekleştirdiği başvuru, “Achievement in Sponsorship” kategorisinde Altın Stevie ödülüne layık görüldü. Ömür Tan: “Dönüşümü tek bir başlıkta ele almıyoruz” QNB Türkiye Genel Müdürü Ömür Tan, ödüllere ilişkin değerlendirmesinde şunları söyledi: “Uluslararası İş Ödülleri (International Business Awards) kapsamında kazandığımız 14 ödülü, QNB Türkiye olarak benimsediğimiz bütünsel yaklaşımın farklı alanlardaki güçlü bir yansıması olarak görüyoruz. Bizim için dönüşüm yeni ürün ve hizmetler geliştirmenin yanı sıra müşterilerimizi ve çalışanlarımızı hayatın farklı alanlarında destekleyecek projeleri hayata geçirmeyi de kapsıyor. Q Dijital Zekâ ve yenilenen mobil kredi deneyimiyle müşterilerimizin günlük bankacılık işlemlerini kolaylaştırırken, QNB Global Trade ile dış ticaret yapan firmaların finansman, bilgi ve dijital çözüm ihtiyaçlarına birlikte yanıt veriyoruz. Net Sıfır Geçiş Planımızla finansmanı, düşük karbonlu ekonomiye geçişin önemli bir aracı olarak görüyoruz. Çalışan mutluluğunu önceliklendiren uygulamalarımız ve Fin-ally MT gibi genç yetenek programlarımızla ise dönüşümü kurum içinde de güçlendiriyoruz. Padel ana sponsorluğumuz ile sporun Türkiye’deki gelişimine katkı sağlamayı ve müşterilerimize yeni deneyimler sunmayı önemsiyoruz. Bu çalışmaların çeşitli kategorilerde ödüllendirilmesi, QNB Türkiye’de müşteri, çalışan ve toplum için kalıcı değer yaratma yaklaşımımızın somut sonuçlar ürettiğini gösteriyor. Farklı uzmanlıklara sahip ekiplerimizin ortak emeğiyle ortaya çıkan bu çalışmaların uluslararası ölçekte karşılık bulmasından gurur duyuyoruz. Bu başarıda emeği olan tüm çalışma arkadaşlarımı kutluyorum.” Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

Türkiye Yönetim Kurulu Barometresi’nden Çarpıcı Sonuç: Risk Yönetimi Güçlenmeli

Uluslararası danışmanlık hizmetleri şirketi EY ile Yönetim Kurulu Üyeleri Derneği (YÜD) iş birliğiyle hazırlanan, çoğunlukla halka açık ve aile şirketlerinde görev alan yönetim kurulu üyeleri, üst düzey yöneticiler ve bağımsız yönetim kurulu profesyonellerinin katılımıyla gerçekleştirilen Türkiye Yönetim Kurulu Barometresi, şirketlerin kurumsal risk yönetimine yaklaşımını ve yönetim kurullarının stratejik önceliklerini ortaya koyuyor. Araştırma sonuçları; şirketlerde kurumsal risk yönetimine yönelik organizasyonel yapıların büyük ölçüde oluşturulduğunu, ancak bu alana ayrılan sürenin ve fonksiyonel derinliğin sınırlı kaldığını gösteriyor. Kurumsal risk yönetimi ağırlıklı olarak yönetim kurulu komiteleri aracılığıyla ele alınıyor Araştırmaya göre, katılımcıların %45’i kurumsal risk yönetiminin şirketlerindeki Risk Komitesi’nin sorumluluğunda olduğunu belirtirken, %32’si bu görevin Denetim ve Risk Komitesi tarafından yürütüldüğünü ifade ediyor. Bu kapsamda bir komitede görev alan katılımcıların %32’si bu alana fiilen aylık 1 ila 5 saat, %23’ü 5 ila 10 saat, katılımcıların yalnızca %10’u 10 ila 15 saat ayırabildiğini belirtiyor. Katılımcıların %31’i ise kurumsal risk yönetimiyle ilgili herhangi bir komitede görev almadığını ifade ediyor. Bu tablo, yönetim kurulu düzeyinde bu alana daha geniş yer verilmesi gerektiğine işaret ediyor. Ekonomik riskler, %42 oranıyla yönetim kurullarının gündeminde ilk sırada yer alıyor Katılımcıların %63’ü icra seviyesinden gelen risk raporlamalarının karar alma süreçleri için gerekli içgörüyü sağladığını düşünüyor. Ancak yönetim kurulu seviyesinde risk yönetişimine ayrılan zamanın sınırlı olması, üretilen içgörülerin karar alma süreçlerine yeterince yansıtılamama riskini oluşturuyor. Araştırma sonuçları, 2025 yılında şirketlerin risk gündeminde makroekonomik ve jeopolitik gelişmelerin öne çıktığını ortaya koyuyor. Katılımcılara göre şirketler açısından en önemli risk alanı %42 oranıyla ekonomik riskler olurken, bunu %15 ile jeopolitik riskler ve %10 ile politik riskler takip ediyor. Küresel ekonomik belirsizliklerin ve jeopolitik gelişmelerin şirketlerin risk gündeminde önemli bir yer tuttuğu görülürken, katılımcıların yarısından fazlası şirketlerinin jeopolitik risklere yönelik stratejilerini yeterli buluyor. Katılımcılar şirketlerinin kurumsal risk yönetimi yaklaşımına genel olarak güven duyuyor Makroekonomik gelişmeler ve finansal piyasalardaki dalgalanmalar, şirketlerin kurumsal risk yönetimi stratejilerinde öncelikli değerlendirme alanları arasında yer almaya devam ediyor. Katılımcıların yaklaşık %75’i, bu alanda şirketlerinin doğru ve yeterli risk stratejileri uyguladığını düşünüyor. Araştırmada ele alınan diğer başlıklar ise şöyle sıralanıyor: Organizasyonların sürdürülebilir büyümesi ve rekabet gücünün korunması açısından kritik öneme sahip insan kaynağı ve yetenek yönetimi alanında, şirketlerinin doğru ve yeterli risk stratejisi uyguladığından emin olanların oranı %56 seviyesinde seyrediyor.Sürdürülebilirlik ve çevresel riskler konusunda ise katılımcıların yaklaşık yarısı şirketlerinin yeterli risk stratejilerine sahip olduğunu belirtirken, iklim değişikliği ve doğa kaynaklı riskler özelinde bu oran %44 olarak ölçülüyor.Teknolojik dönüşüm ve dijitalleşme alanında katılımcıların %60’ı, siber güvenlik risklerinin yönetiminde ise %67’si şirketlerinin doğru ve yeterli risk stratejisi uyguladığını düşünüyor. Ancak, siber güvenlik risklerinin giderek artan etkisi dikkate alındığında, mevcut yapıların güçlendirilmesi ve uygulamaların sürdürülebilirliğinin sağlanması önemli bir gelişim alanı olarak öne çıkıyor.Katılımcıların yarısından fazlası tedarik zinciri risklerini yönetmeye yönelik etkin stratejilere sahip olduklarını ifade ediyor. Yönetim Kurulu Üyeleri Derneği (YÜD) Yönetim Kurulu Başkanı Mehmet Sami konuyla ilgili şu değerlendirmede bulundu: “YÜD olarak temel amacımız, Türkiye’deki yönetim kurullarının etkinlik ve derinliğini artırarak şirketlerimizin sürdürülebilir büyümesine katkı sağlamaktır. EY iş birliğiyle hayata geçirdiğimiz bu barometre çalışması, yönetim kurullarının risk yönetimi konusundaki farkındalığını ve fiilen ayırdıkları zamanı net bir şekilde ortaya koyuyor. Araştırma sonuçları gösteriyor ki; şirketlerimizde komite yapıları kurulmuş olsa da, yönetim kurullarının risk yönetişimine daha fazla stratejik zaman ayırması ve bu içgörüleri karar alma mekanizmalarına daha güçlü entegre etmesi gerekiyor. YÜD olarak, yönetim kurulu üyelerimizin bu alandaki yetkinliklerini desteklemeye ve iyi yönetişim ilkelerini yaygınlaştırmaya devam edeceğiz.” EY Türkiye Şirket Ortağı ve Risk Danışmanlığı Hizmetleri Lideri Emre Beşli şu değerlendirmelerde bulundu: “EY olarak YÜD ile gerçekleştirdiğimiz araştırmamızdan elde ettiğimiz bulgular, kurumlarda risk yönetimine yönelik organizasyonel yapıların büyük ölçüde oluşturulduğunu, ancak yönetim kurulu seviyesinde bu alana ayrılan zamanın sınırlı kaldığını ve dolayısıyla risk yönetimi fonksiyonunun etkinliğini artıracak gelişim alanlarının bulunduğunu gösteriyor. Jeopolitik gelişmeler, ekonomik belirsizlikler ve politik riskler şirketlerin gündeminde öncelikli konumunu korurken, teknolojik dönüşüm ve siber güvenlik riskleri de kurumlar açısından giderek daha stratejik bir önem kazanıyor. Son dönemde yaşanan küresel gelişmeler, geleneksel risk yönetimi yaklaşımlarının artık tek başına yeterli olmadığını ortaya koyuyor. Birden fazla risk senaryosunun aynı anda gerçekleşebildiği günümüzde şirketleri; proaktif aksiyon alma kabiliyetinin güçlendirildiği bir gelecek bekliyor. Bu doğrultuda, kurumların risk ve strateji arasındaki dengeyi doğru kurmaları, risk kültürünü organizasyonun geneline yaymaları, raporlama döngülerini hızlandırarak gerçek zamanlı içgörü üretebilmeleri ve yapay zekâ, makine öğrenimi ile diğer teknolojik çözümleri risk yönetimi süreçlerine entegre etmeleri kritik önem taşıyor.” Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

Aquila’dan Türkiye’ye İlk Yatırım: Enocta Küresel Ekosisteme Katıldı

Türkiye’nin köklü öğrenme teknolojileri şirketlerinden Enocta, dikey pazar yazılım şirketlerine uzun vadeli yatırım yapan Aquila bünyesine katıldı. Aquila’nın Türkiye’de öğrenme teknolojileri alanında gerçekleştirdiği ilk yatırım olan anlaşma, Enocta’nın uluslararası büyüme hedefleri açısından yeni bir dönemin kapısını açtı. Türkiye’de dijital öğrenme ve kurumsal yetenek yönetimi alanının öncü şirketleri arasında yer alan Enocta, küresel teknoloji yatırımcısı Aquila’ya katıldı. İstanbul merkezli şirket, bu gelişmeyle birlikte uluslararası ölçekte faaliyet gösteren daha geniş bir teknoloji ekosisteminin parçası oldu. Aquila’nın Türkiye’de öğrenme teknolojileri sektörüne yaptığı ilk yatırım olma özelliğini taşıyan işlemle birlikte Enocta’nın mevcut uzmanlığını, kurumsal yapısını ve müşteri odaklı çalışma anlayışını koruyarak büyümesini sürdürmesi hedefleniyor. Enocta 3,5 milyondan fazla kullanıcıya hizmet veriyor 1999 yılında kurulan Enocta, 25 yılı aşan deneyimiyle Türkiye’nin kurumsal öğrenme teknolojileri alanındaki önemli şirketleri arasında bulunuyor. Şirket bugün 550’den fazla kuruma, 70’in üzerinde iş ortağına ve 3,5 milyondan fazla kullanıcıya hizmet sunuyor. Enocta’nın geliştirdiği çözümler, yalnızca dijital eğitim süreçleriyle sınırlı kalmıyor. Şirket, “Yetenek Zekâsı Platformu” vizyonu doğrultusunda öğrenme ve gelişim yönetiminden performans ve yetkinlik yönetimine kadar uzanan farklı insan kaynakları süreçlerini aynı yapı altında birleştiriyor. Enocta’nın çözüm portföyünde ayrıca dijital içerikler, çalışan gelişimi araçları ve yapay zekâ destekli uygulamalar bulunuyor. Böylece kurumların çalışan yetkinliklerini ölçmesine, geliştirmesine ve değişen iş dünyasının ihtiyaçlarına göre yeniden şekillendirmesine destek sağlanıyor. Yapay zekâ kurumsal öğrenme pazarını büyütüyor Dijital dönüşümün hızlanması ve yapay zekâ teknolojilerinin iş süreçlerindeki etkisinin artması, kurumların çalışan gelişimine yönelik yaklaşımını da değiştiriyor. Yeni yetkinliklere duyulan ihtiyaç, çalışanların mesleki bilgilerinin düzenli olarak güncellenmesini şirketler açısından stratejik bir zorunluluğa dönüştürüyor. Küresel kurumsal e-öğrenme pazarının 2025 yılında yaklaşık 125,6 milyar dolarlık büyüklüğe ulaştığı tahmin ediliyor. Yapay zekânın birçok görev ve meslek tanımını yeniden şekillendirmesiyle birlikte yeni beceriler kazanma ve mevcut yetkinlikleri geliştirme çalışmaları sektör ayrımı olmaksızın önem kazanıyor. Genç iş gücü, gelişen girişimcilik ekosistemi ve şirketlerin dijitalleşmeye yönelik yatırımları, Türkiye’yi de öğrenme teknolojileri açısından dikkat çeken pazarlardan biri hâline getiriyor. Kurumsal dijital öğrenme çözümlerinin kullanımının yaygınlaşması, yerli yazılım şirketleri için yeni büyüme fırsatları oluşturuyor. Aquila şirketlerin operasyonel bağımsızlığını koruyor Kurumsal yazılım ve teknoloji şirketlerine uzun vadeli yatırımlar yapan Aquila, dünya genelinde 160’tan fazla ülkede faaliyet gösteren ve Toronto Menkul Kıymetler Borsası’nda işlem gören küresel bir grubun parçası olarak çalışmalarını sürdürüyor. Aquila’nın yatırım modeli, bünyesine katılan şirketlerin sahip olduğu uzmanlığın, ekiplerin, kurum kültürünün ve operasyonel bağımsızlığın korunmasına dayanıyor. Grup, yatırım yaptığı şirketleri tek tip bir yapıya dönüştürmek yerine, mevcut güçlü yönlerini destekleyerek sürdürülebilir büyümelerine katkı sağlamayı amaçlıyor. Enocta’nın Aquila’ya katılması, Türk şirketinin uluslararası pazarlardaki konumunu güçlendirebilecek stratejik bir gelişme olarak değerlendiriliyor. Yatırım aynı zamanda Türkiye’de geliştirilen öğrenme teknolojilerinin küresel yazılım ekosistemindeki görünürlüğü açısından da önem taşıyor. Sercan Çelebi: En güçlü dönemlerimizin önümüzde olduğuna inanıyoruz Enocta CEO’su Sercan Çelebi, şirketin dijital öğrenmenin henüz gelişiminin ilk aşamalarında olduğu bir dönemde çıktığı yolculuğun bugün milyonlarca kullanıcıya ulaşan güçlü bir ekosisteme dönüştüğünü söyledi. Aquila ile kurulan birlikteliğin Enocta’nın ortaya koyduğu değerin ve vizyonun uluslararası ölçekte karşılık bulduğunu gösterdiğini belirten Çelebi, uzun vadeli yatırım yaklaşımının şirketin gelecek hedeflerini desteklemesini beklediklerini ifade etti. Yeni dönemde müşteriler açısından süreklilik ve daha güçlü bir hizmet yapısının öne çıkacağını vurgulayan Çelebi, Enocta’nın ürünlerini, hizmetlerini ve müşteri odaklı yaklaşımını aynı kararlılıkla sürdüreceğini kaydetti. Şirketin küresel ekosistemin deneyim ve bilgi birikiminden yararlanacağını aktaran Çelebi, Enocta’nın en güçlü dönemlerinin önünde olduğuna inandıklarını dile getirdi. Aquila: Enocta’nın büyümesini destekleyeceğiz Aquila Kıdemli Portföy Yöneticisi Federico Marturano da Enocta’nın öğrenme teknolojileri alanındaki deneyimi, yenilikçi ürün yaklaşımı ve uzun yıllara dayanan müşteri ilişkileriyle öne çıktığını belirtti. Marturano, Enocta’nın bugüne kadar yakaladığı başarıyı devam ettirmesini ve müşterileri için değer üretmeyi sürdürmesini destekleyeceklerini söyledi. Yatırımın Aquila’nın Türkiye’de öğrenme teknolojileri alanındaki ilk adımı olması nedeniyle kendileri için özel bir önem taşıdığını da vurguladı. Enocta’nın Aquila’ya katılması, şirketin küresel pazarlara erişimini güçlendirebilecek bir adım olmasının yanında, Türkiye’de geliştirilen yazılım ve öğrenme teknolojilerinin uluslararası rekabet gücünü göstermesi bakımından da dikkati çekiyor. Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

Borusan Grubu Liderlik Gelişimini Rotasyonla Güçlendiriyor

Grup içi yetenek hareketliliğini ve liderlik gelişimini destekleyen bu adımlar kapsamında İrem Erdoğan, Özde Hamarat ve Tahir Vayısoğlu yeni görevlerine atandı. Borusan Grubu, liderlik gelişimini destekleyen ve grup şirketleri arasında deneyim paylaşımını güçlendiren rotasyon yaklaşımı kapsamında insan kaynakları organizasyonunda önemli görev değişiklikleri gerçekleştirdi. 1 Ağustos 2026 itibarıyla yürürlüğe girecek yeni atamalar ile grup içindeki bilgi birikiminin farklı şirketlere taşınması, liderlik yetkinliklerinin geliştirilmesi ve geleceğin liderlik havuzunun güçlendirilmesi hedefleniyor. Bu doğrultuda insan kaynakları organizasyonunda üç önemli liderlik görevlendirmesi hayata geçirildi. Borusan Grubu bünyesinde çeşitli insan kaynakları görevlerinde önemli sorumluluklar üstlenen İrem Erdoğan, 1 Ağustos 2026 itibarıyla Borusan Boru Global İnsan ve Sürdürülebilirlik İcra Kurulu Üyesi olarak görev yapacak. Erdoğan, yeni görevinde insan ve sürdürülebilirlik gündemlerinin bütünleşik şekilde yönetilmesine liderlik edecek. İrem Erdoğan’ın üstlendiği görev doğrultusunda Borusan Holding İnsan Kaynakları Uzmanlık Merkezi Direktörü olarak görev yapan Özde Hamarat, Borusan Cat İnsan Kaynakları ve Gelişimden Sorumlu İcra Kurulu Üyesi olarak atandı. Hamarat, yeni görevinde Borusan Cat’in insan kaynakları stratejilerine, organizasyonel gelişim çalışmalarına ve yetenek yönetimi süreçlerine liderlik edecek. Özde Hamarat’ın Borusan Cat’e geçişiyle birlikte Borusan Holding İnsan Kaynakları Uzmanlık Merkezi Direktörlüğü görevini Tahir Vayısoğlu üstlenecek. Vayısoğlu’nun farklı görevlerde edindiği deneyim ve uzmanlığını yeni rolüne taşıyarak İnsan Kaynakları Uzmanlık Merkezi’nin çalışmalarına katkı sağlaması hedefleniyor. Borusan Grubu, rotasyonu yalnızca bir görev değişikliği olarak değil; çalışanların farklı iş alanlarında deneyim kazanmasını sağlayan, liderlik gelişimini destekleyen ve organizasyonun uzun vadeli başarısına katkı sunan stratejik bir yetenek yönetimi aracı olarak değerlendiriyor. Grup şirketleri arasında gerçekleştirilen bu tür geçişler sayesinde bilgi ve deneyim paylaşımının güçlendirilmesi, organizasyonel çevikliğin artırılması ve sürdürülebilir büyümenin desteklenmesi amaçlanıyor. Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

Dünya Kupası'nın Ortaya Koyduğu Gerçek: Büyük Başarılar Güçlü Ekiplerle Geliyor

Dünya Kupası heyecanı sürerken gözler yine yıldız oyunculara çevriliyor. Ancak futbolun en büyük organizasyonu, başarıya giden yolun yalnızca bireysel yeteneklerden geçmediğini de her turnuvada yeniden gösteriyor. Turnuva tarihine bakıldığında, dünyanın en değerli oyuncularına ve güçlü kadrolarına sahip olmasına rağmen beklentilerin altında kalan takımlar kadar; ekip bütünlüğü, doğru liderlik ve net bir oyun sistemiyle öne çıkan başarı hikâyeleri de dikkat çekiyor. Bu büyük organizasyon, sürdürülebilir başarının yalnızca yetenekle değil, yeteneği doğru yapı içinde buluşturabilme becerisiyle şekillendiğini gösteriyor. "En iyi oyunculara sahip olmakla en iyi takımı kurmak aynı şey değil" Konuya ilişkin değerlendirmelerde bulunan TRANSEARCH Türkiye Yönetici Ortağı Murat Öztürk, Dünya Kupası'nın iş dünyası için de önemli liderlik ve yetenek yönetimi dersleri içerdiğini belirtiyor. "Dünya Kupası bize çok net bir gerçeği gösteriyor. En iyi oyunculara sahip olmakla en iyi takımı kurmak aynı şey değil. Futbolda olduğu gibi iş dünyasında da yüksek performans, bireysel yeteneklerin toplamından daha fazlasını ifade ediyor. Başarı; doğru insanların doğru rollerde konumlandırılması, ortak hedef etrafında çalışabilmesi ve bunu destekleyen liderlik yapısının kurulmasıyla ortaya çıkıyor. Bunun çok sayıda örneğini Dünya Kupası tarihinde görmek mümkün. Bir dönem David Beckham, Steven Gerrard, Frank Lampard ve Wayne Rooney gibi dünya yıldızlarını aynı kadroda bulunduran İngiltere Milli Takımı, sahip olduğu bireysel kaliteye rağmen beklenen başarıyı elde edemedi. Buna karşılık 2010 Dünya Kupası'nı kazanan İspanya ve 2014 Dünya Kupası şampiyonu Almanya, yıllar boyunca güçlü oyun sistemleri, net rol paylaşımı ve takım bütünlüğüyle anıldı. 2022 Dünya Kupası'nın favorileri arasında gösterilmeyen Fas, güçlü takım kültürü, net rol paylaşımı, disiplinli oyun anlayışı ve ortak hedef duygusuyla neler başarılabileceğini gösterdi. Aynı turnuvada şampiyonluğa ulaşan Arjantin'de ise Lionel Scaloni'nin ortaya koyduğu liderlik anlayışı dikkat çekti. Scaloni, yalnızca yıldız oyunculara sahip bir takım kurmakla kalmadı; farklı karakterleri ortak hedef etrafında buluşturan ve her oyuncunun rolünü netleştiren bir yapı oluşturdu. Bu örnekler bize, en yetenekli oyunculara sahip olmanın her zaman başarı getirmediğini; asıl farkı yaratanın bu yetenekleri ortak hedef etrafında buluşturabilen liderlik ve ekip yapısı olduğunu gösteriyor." Araştırmalar sahalarındaki başarı formülünün iş dünyasında da geçerli olduğunu kanıtlıyor Spor dünyasında gözlemlenen bu tablo, iş dünyasındaki araştırmalarla da örtüşüyor. Gallup'un küresel araştırmaları ekip performansı ve çalışan bağlılığı üzerinde yöneticilerin etkisinin belirleyici olduğunu ortaya koyarken, McKinsey yüksek performanslı organizasyonların ortak özelliklerinden birinin birbirini tamamlayan liderlik ekipleri olduğunu vurguluyor. Harvard Business Review'da yayımlanan çalışmalar ise sürdürülebilir başarının bireysel yıldızlardan çok, ortak amaç etrafında hareket edebilen ekip kültürüyle ilişkili olduğuna dikkat çekiyor. Şirketler bundan sonra neye odaklanmalı? Öztürk'e göre de bugün şirketlerin karşı karşıya olduğu liderlik gündemi ile Dünya Kupası'nda mücadele eden takımların karşılaştığı zorluklar arasında önemli benzerlikler bulunuyor. Nasıl ki futbol kulüpleri başarıya giden yolda yalnızca en yetenekli oyuncuları değil, birbirini tamamlayan bir takım yapısını oluşturmak zorundaysa; şirketler de yalnızca güçlü bireyleri değil, birlikte çalışabilen liderlik ekiplerini oluşturmak durumunda. Öztürk Dünya Kupası sahalarında görülen başarı hikayelerinin, şirketlerin liderlik ve yetenek yönetimi yaklaşımına da ışık tuttuğunu belirterek; bu noktada öne çıkan dört temel gerçeği açıklıyor: “Dünya Kupası bize çok net bir gerçeği gösteriyor. Birincisi, yetenek elbette. Başarı için kritik ancak tek başına yeterli değil. En değerli oyunculara sahip olmak her zaman kupayı kazanmak anlamına gelmiyor. İkincisi, performansı belirleyen unsur yalnızca kadro kalitesi değil, o kadroyu ortak hedef etrafında bir araya getirebilen liderlik anlayışı. Üçüncüsü, ekip uyumu zaman zaman bireysel yetenek farklarının önüne geçebiliyor. Turnuvalarda birçok kez daha güçlü kadroların, daha uyumlu ve disiplinli ekipler karşısında zorlandığını gördük. Dördüncüsü ise sürdürülebilir başarının güçlü sistemler gerektirmesi. Dünya Kupası kazanan takımların büyük bölümüne baktığımızda, başarının tek bir turnuvanın değil; yıllara yayılan planlamanın, oyuncu gelişiminin ve doğru organizasyon yapısının sonucu olduğunu görüyoruz. İş dünyasında da tablo farklı değil. Şirketler açısından asıl mesele yalnızca doğru lideri ya da doğru yeteneği bulmak değil; bu insanları doğru roller içinde konumlandırabilmek, birbirini tamamlayan ekipler kurabilmek ve uzun vadeli performansı destekleyecek organizasyonel yapıyı oluşturabilmek. Sürdürülebilir başarı da tam olarak burada ortaya çıkıyor.” Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

Enerjisa Üretim Power MBA’de 5. Dönem Tamamlandı

Enerji dönüşümünün hız kazandığı, yeni teknolojilerin ve sürdürülebilirlik odaklı yaklaşımların sektör dinamiklerini yeniden tanımladığı bir dönemde Enerjisa Üretim, geliştirdiği yenilikçi projeler ve uzmanlık birikimiyle sektöre yön vermeyi sürdürüyor. Şirket, Power MBA Profesyonel Gelişim Programı ile sektörün ihtiyaç duyduğu liderlik, uzmanlık ve stratejik bakış açısının güçlenmesine katkı sunarak sektörün dönüşümünü desteklemeye devam ediyor. Disiplinler arası bir gelişim yolculuğu Sabancı Üniversitesi EDU iş birliğiyle hayata geçirilen ve bu yıl beşinci dönemini tamamlayan Power MBA Programı, enerji sektörünün dönüşen ihtiyaçlarına yanıt verecek yetkinlikleri geliştirmeyi amaçlayan kapsamlı yapısıyla öne çıktı. 24 farklı kurumdan 48 profesyoneli ortak bir gelişim platformunda buluşturan program, toplam 120 saatlik eğitim içeriğiyle katılımcılara enerji sektörünün teknik, finansal, stratejik ve sürdürülebilirlik boyutlarını bütüncül bir perspektifle değerlendirme imkânı sundu. Kamu ve özel sektörden geniş bir katılımcı profiline sahip olan programda; Enerji ve Tabii Kaynaklar Bakanlığı, EPİAŞ, TEİAŞ, DSİ gibi kurumların yanı sıra enerji, sanayi ve finans alanlarında faaliyet gösteren birçok şirketten profesyoneller yer aldı. Kamu ve özel sektörden geniş bir katılımcı profiline sahip olan ve 39 mezun veren programda; Enerji ve Tabii Kaynaklar Bakanlığı, EPİAŞ, TEİAŞ, DSİ gibi kurumların yanı sıra enerji, sanayi ve finans alanlarında faaliyet gösteren birçok şirketten profesyoneller yer aldı. Enerjisa Üretim çalışanlarının da dahil olduğu program, farklı disiplinlerden uzmanları, ortak bir öğrenme ve deneyim paylaşımı platformunda buluşturdu. 4 Modül ve 44 Eğitmenle Güçlenen Program Dört modülden oluşan Power MBA programı, enerji arz ve talebi, enerji yönetimi, proje finansmanı, enerji piyasaları, sürdürülebilirlik, iklim değişikliği, enerji depolama teknolojileri, hidrojen, dijitalleşme, yapay zekâ uygulamaları, siber güvenlik, portföy yönetimi ve yetenek yönetimi gibi enerji sektörünün yeni dönem öncelikleri arasında yer alan kritik başlıklara odaklandı. Program boyunca katılımcılar, enerji sektörünün önde gelen akademisyenleri, sektör profesyonelleri ve Enerjisa Üretim liderleri dahil olmak üzere toplam 44 eğitmen tarafından eğitim alma fırsatı yakaladı. Bu dönem programa eklenen EDU Session oturumlarıyla, katılımcılar moderatör eşliğinde enerji sektörüne ilişkin güncel konuları ve program boyunca ele alınan başlıkları daha serbest ve etkileşimli bir ortamda değerlendirme imkânı buldu. Programın ayrılmaz bir parçası olan Reflection Session’larda ise katılımcıların eğitimlerden elde ettikleri kazanımları değerlendirmeleri, içgörülerini paylaşmaları ve farklı bakış açıları geliştirmeleri desteklendi. Power MBA kapsamında gerçekleştirilen networking etkinlikleri, vaka çalışmaları ve Bandırma Enerji Üssü teknik gezisi gibi uygulamalı deneyimler ise katılımcıların teorik bilgilerini sahadaki uygulamalarla birleştirmelerine olanak sağladı. “Enerji dönüşümünün merkezinde yetkinlik ve gelişim var” Power MBA’in, aynı zamanda enerji ekosistemine değer katacak liderlerin yetişmesine katkı sunan güçlü bir yetkinlik kazanım platformu olduğunu belirten Enerjisa Üretim İnsan ve Kültür Genel Müdür Yardımcısı Ayşegül Gürkale “Enerji sektörü bugün teknolojik bir dönüşüm yaşarken aynı zamanda yeni yetkinlikler, yeni liderlik anlayışları ve disiplinler arası iş birlikleri gerektiren kapsamlı bir değişimden geçiyor. Power MBA programımızla beş yıldır sektörün farklı paydaşlarını aynı gelişim yolculuğunda bir araya getiriyor, bilgi paylaşımını ve ortak öğrenme kültürünü güçlendiriyoruz. Bu yıl başarıyla tamamlanan programımız, farklı kurum ve uzmanlık alanlarından profesyoneller arasında güçlü bir etkileşim ortamı oluştururken, katılımcıların stratejik bakış açılarını ve liderlik yetkinliklerini geliştirmelerine katkı sağladı. Teknik uzmanlığı bütüncül bir sektör perspektifiyle buluşturan bu güçlü topluluğun, Türkiye’nin yenilenebilir enerji dönüşümünde önemli roller üstleneceğine inanıyoruz. Enerji sektörünün geleceğinde fark yaratacak olanın, teknik bilginin yanı sıra, farklı bakış açılarını bir araya getirerek değer üretebilen insanlar olduğuna inanıyor; bu alandaki yatırımlarımızı sürdürmeye devam ediyoruz” dedi. Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

Beyaz Yaka İçin “Kariyer Tıkanması” Riski

Burning Glass Institute ve NYU School of Professional Studies tarafından yapılan bir araştırmaya göre, ABD’de beyaz yakalı profesyonellerin yaklaşık dörtte biri 40 yaşından önce en az beş yıl boyunca anlamlı bir maaş artışı ya da terfi alamadan kariyerinde duraksama yaşıyor. 1,3 milyon profesyonelin kariyer geçmişini analiz eden araştırma, bu sorunun yalnızca bireysel performansla değil, şirketlerin kariyer mimarisiyle de ilişkili olduğunu gösterdi. Kariyer duraksaması, işsizlik kadar görünür bir sorun değil. Çalışan işine devam ediyor ve dışarıdan bakıldığında istikrarlı bir kariyer çizgisi izliyor gibi görünüyor. Ancak gelir artışının sınırlanması, terfi yolunun belirsizleşmesi ve görev tanımının gelişmemesi, zaman içinde önemli bir kariyer riskine dönüşüyor. Bu durum, çalışanların iş güvencesi kadar kariyerlerinin ilerleme alanını da sorgulamasını gerektiriyor. Kariyer Gelişimi Yalnızca Terfiyle Ölçülemiyor Wall Street Journal analizine göre, kariyer duraksamasının erken sinyalleri çoğu zaman çalışanların ilk on yılında ortaya çıkıyor. Beceri gelişimi, görev çeşitliliği, yöneticilerden alınan destek ve doğru kariyer geçişleri sınırlı kaldığında, ilerleyen yıllarda çalışanların terfi ve gelir artışı potansiyeli de zayıflayabiliyor. Bu nedenle kariyer gelişimi artık yalnızca dikey terfiyle ölçülemiyor. Yatay geçişler, iç mobilite, proje bazlı deneyimler ve beceri güncelleme beyaz yakalı çalışanlar için kariyerin devamlılığını sağlayan önemli başlıklar haline geliyor. Türkiye açısından bakıldığında bu tartışma özellikle orta kademe yöneticiler ve deneyimli beyaz yakalılar için önem taşıyor. Ekonomik belirsizlik, sınırlı terfi alanları ve ücret artışlarındaki baskı, çalışanların mevcut rollerinde daha uzun süre kalmasına neden olabiliyor. Kariyer Duraksaması Kurumsal Bir Uyarıdır İnsan kaynakları danışmanlık firması Gilda&Partners Consulting kurucusu Jilda Bal, kariyer duraksamasının yalnızca çalışanların bireysel çabasıyla çözülebilecek bir konu olmadığını, şirketlerin yetenek yönetimi yaklaşımını da yeniden ele alması gerektiğini vurguluyor. “Beyaz yakalı çalışanlar için en büyük risklerden biri artık yalnızca işini kaybetmek değil, aynı rolde uzun süre görünmez biçimde sıkışmak. Çalışan mevcut kurumunda kalıyor olabilir, ancak kendisi için gelişim alanı görmüyorsa kariyer beklentisi zayıflar. Bu durum zamanla bağlılığı, motivasyonu ve performansı doğrudan etkiler” diyen Bal, kariyer gelişiminin yalnızca terfiyle sınırlı düşünülmemesi gerektiğini belirtiyor. Bal’a göre şirketlerin çalışanlarına daha görünür ve esnek kariyer yolları sunması yeni dönemde büyük önem taşıyor: “Her çalışana kısa vadede terfi imkanı sunmak mümkün olmayabilir. Ancak gelişim yalnızca unvan değişikliği değildir. Yatay geçişler, yeni projeler, farklı fonksiyonlarla çalışma fırsatları, mentorluk ve beceri güncelleme programları da güçlü kariyer adımlarıdır. Kurumlar bu yolları açık şekilde tanımlamadığında, çalışan kendini yerinde sayıyor gibi hisseder. Orta kademe yöneticilerin kariyerlerinde duraksama yaşanması, kurumun liderlik hattı için de risk anlamına gelir. Şirketler geleceğin liderlerini dışarıda aramadan önce, içerideki yeteneklerin nasıl geliştiğine ve hangi becerilerle yeniden hareket kazanabileceğine bakmalı.” Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

Nissan Türkiye’de Üst Düzey Atama

Nissan Türkiye, İnsan Kaynakları organizasyonunda üst düzey bir atamayı duyurdu. Şirket bünyesinde uzun yıllardır farklı İK rollerinde görev yapan Sevdiye Baran Demirci, Nissan Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü olarak atandı. Ekim 2021’den bu yana Nissan Türkiye bünyesinde İnsan Kaynakları Müdürü olarak görev yapan Demirci, bu yeni göreviyle birlikte şirketin insan kaynakları stratejisinin uçtan uca yönetiminden sorumlu olacak. Organizasyonel gelişim, yetenek yönetimi, çalışan deneyimi ve İK dönüşüm projeleri yeni görev alanının temel öncelikleri arasında yer alacak. Demirci’nin, Nissan Türkiye’nin insan kaynakları stratejisinin güçlendirilmesi, çalışan bağlılığının artırılması, organizasyonel çevikliğin geliştirilmesi ve global İK uygulamalarıyla uyumun daha da ileri taşınmasına odaklanması bekleniyor. Nissan Türkiye, bu atamanın şirketin insan odaklı gelişim stratejisine katkı sağlayacağına inanıyor. Lisans eğitimini Ekonomi alanında Marmara Üniversitesi’nde tamamlayan Demirci, evli ve bir çocuk annesidir. Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

Microsoft Work Trend Index 2026 Raporu Yayımlandı

Microsoft, iş dünyasında yapay zekâ dönüşümünün geldiği yeni aşamayı ortaya koyan 2026 Work Trend Index Raporunu yayımladı. 20.000 çalışanı kapsayan küresel araştırma ve trilyonlarca anonim Microsoft 365 verisinin analizine dayanan rapor, yapay zekânın artık sadece verimlilik aracı değil; iş yapış biçimlerini kökten değiştiren stratejik bir faktör haline geldiğini ortaya koyuyor. Raporun en çarpıcı bulgularından biri, yapay zekânın insanın yerini almak yerine onun kapasitesini genişlettiği gerçeği. Yapay zekâ ve ajan teknolojileri işin daha operasyonel kısmını üstlenirken, çalışanlar daha fazla analiz, karar verme ve yaratıcılık gerektiren alanlara odaklanıyor. Yapay zekâ alanında insan & ajan iş birliklerinin artması ve daha elle tutulur iş çözümleri elde edilmesi, çalışanların işe katılım modellerini dönüştürüyor. Herkes yapay zekanın iş yapış şeklimizi kökten değiştirdiğinin farkında olsa da çok az iş lideri bu anlamda net bir görüşe ve yol haritasına sahip. Şirketlerin operasyonel süreçlerini, yapay zekâ tabanlı farklı iş birliği modelleri etrafında yeniden tasarlama noktasında iş liderlerine büyük sorumluluk düşüyor. Yapay zekâ ile insan potansiyeli yeniden tanımlanıyor Rapora göre, yapay zekâ kullanımının iş üzerindeki etkisi hızlanarak artıyor. Araştırmaya katılanların %66’sı yapay zekâ sayesinde daha fazla yüksek katma değerli işe zaman ayırabildiğini, %58’i ise bir yıl önce üretemeyeceği çıktılar ürettiğini ifade ediyor. Bu oran, yöneticiler arasında %80’e kadar çıkıyor. Öte yandan Microsoft 365 Copilot kullanım verileri, yapay zekâ etkileşimlerinin yaklaşık %49’unun analiz, problem çözme ve yaratıcı düşünme gibi yüksek bilişsel işleri kapsadığını gösteriyor. Bu dönüşüm, iş dünyasında önemli bir paradigma değişimine işaret ediyor: Yapay zekâ çalışanların yaptığı işi azaltmıyor; aksine onların yapabilecekleri işlerin kapsamını genişletiyor. “Dönüşüm paradoksu”: İnsanlar hazır, organizasyonlar değil Raporda öne çıkan bir diğer tema ise “dönüşüm paradoksu”. Buna göre çalışanlar yapay zekâyı kullanmaya ve işlerini dönüştürmeye hazır olsa da, organizasyonların önemli bir kısmı bu potansiyeli destekleyecek yapı, kültür ve süreçlere henüz sahip değil. Araştırmaya göre, çalışanların %65’i yapay zekâya hızlı adapte olmazsa geri kalmaktan endişe ediyor. Ancak %45’i mevcut iş yapış biçimlerini değiştirmeden devam etmeyi tercih ediyor. Ayrıca, organizasyonel faktörlerin (kültür, yönetim desteği, yetenek yönetimi) yapay zekânın iş üzerindeki etkisini bireysel faktörlere kıyasla iki kat daha fazla belirlediği görülüyor (%67’ye %32). Bu veriler, yapay zekâ dönüşümünün yalnızca teknoloji yatırımıyla değil, aynı zamanda organizasyonel dönüşümle mümkün olduğunu ortaya koyuyor. Rekabetin yeni ölçütü: Organizasyon tasarımı Rapor, iş dünyasında rekabetin doğasının değiştiğine işaret ediyor. Artık fark yaratan unsur yapay zekâya erişim değil; organizasyonların bu teknolojiyi iş süreçlerine ne ölçüde entegre edilebildiği. Microsoft’a göre “Frontier Firms” olarak adlandırılan öncü organizasyonlar, yapay zekâyı yalnızca bir araç olarak kullanmak yerine iş süreçlerini yeniden tasarlayarak sistematik bir dönüşüm gerçekleştiriyor. Bu şirketler, yapay zekâyı iş akışlarının merkezine yerleştiriyor, insan ve makine iş birliğini yeniden tanımlıyor ve sürekli öğrenen organizasyon yapıları kuruyor. Yapay zekâ çağında başarıya ulaşmanın yolu, teknolojiyi kullanmak kadar onu doğru organizasyon modeli ile desteklemekten geçiyor. Work Trend Index 2026 raporu, kurumlar için bu yeni dönemin yol haritasını ortaya koyuyor. Yapay zekâ ile yeni iş modelleri ve “ajan ekonomisi” dönemi Rapora göre yapay zekâ ajanlarının kullanımındaki hızlı artış, iş dünyasında yeni bir çalışma modelinin oluştuğunu gösteriyor. Microsoft 365 ekosisteminde aktif ajan kullanımı yıllık bazda 15 kat artmış durumda. Ajanların iş süreçlerinde daha fazla rol almasıyla birlikte çalışanlar işleri doğrudan yürütmek yerine yönlendiren konuma geliyor ve daha stratejik ve yaratıcı görevler üstleniyor. İş çıktısının kalitesinden ve karar süreçlerinden daha fazla sorumlu oluyor. Bu dönüşüm, iş gücünün rolünü yeniden tanımlarken liderlik anlayışının da evrilmesini zorunlu kılıyor. Türkiye’de yapay zekâ dönüşümü hız kazanıyor Küresel bulgularla paralel olarak Türkiye’de de yapay zekâ yatırımlarının hız kazandığı görülüyor. Finans, perakende, üretim ve enerji gibi sektörlerde şirketler, yapay zekâ ve Copilot teknolojileri ile yalnızca operasyonel verimlilik değil, iş yapış biçimlerinde köklü bir dönüşüm hedefliyor. İş süreçlerini yapay zekâ ile yeniden tasarlamak, çalışanları yeni becerilerle güçlendirmek ve yapay zekâ odaklı organizasyon kültürü oluşturmak, önümüzdeki dönemde Türkiye’deki şirketler için kritik başarı faktörleri olarak öne çıkıyor. Microsoft Türkiye Genel Müdürü Levent Özbilgin konuyla ilgili şunları söyledi: “Yapay zekâ, iş dünyasında yalnızca verimliliği artıran bir araç olmaktan çıkarak, iş yapış biçimlerini yeniden tanımlayan stratejik bir güce dönüştü. Work Trend Index 2026 raporu, çalışanların bu dönüşüme hazır olduğunu ancak organizasyonların süreç, kültür ve liderlik yaklaşımlarını yeniden tasarlaması gerektiğini açıkça ortaya koyuyor. Türkiye’de şirketlerin bu dönüşümü hızla sahiplendiğini görüyoruz. Microsoft Türkiye olarak, müşterilerimizin yapay zekâ ile insan potansiyelini birlikte güçlendiren, daha çevik ve sürdürülebilir organizasyonlar kurmalarına destek olmaya devam edeceğiz.” Öncü şirketler mobil, kurumsal kullanıma hazır “Copilot Cowork” ile güçleniyor Öncü şirketler, mobil, genişletilebilir ve kurumsal kullanıma hazır Copilot Cowork ile dönüşümünü hızlandırıyor. Microsoft 365 Copilot bünyesinde sunulan Cowork, organizasyonların izole yapay zekâ kullanımından koordineli, çok adımlı iş akışlarına geçmesini sağlıyor; uygulamalar, iş sistemleri ve veriler arasında görev devrini mümkün kılarken süreçlerin merkezi ve kontrollü yönetimini destekliyor. Yeni güncelleme ile iOS ve Android’de Copilot Cowork Mobile devreye alınırken, Dynamics 365 ve Fabric başta olmak üzere Microsoft hizmetleri ve LSEG, Miro, monday.com, S&P Global Energy gibi iş ortaklarıyla genişleyen bir eklenti ekosistemi sunuluyor. Kurumlar ayrıca kendi eklentilerini geliştirerek iş süreçlerini ölçeklenebilir hale getirebiliyor. Bu gelişmeler, Copilot Cowork’u görev bazlı bir asistandan, Microsoft ve üçüncü taraf sistemler genelinde işi uçtan uca yöneten genişletilebilir bir platforma dönüştürüyor. Microsoft Agent 365 ile sağlanan yönetim ve yönetişim kabiliyetleri sayesinde organizasyonlar; satış, hizmet ve operasyon gibi kritik fonksiyonlarda ajanları güvenle devreye alıp ölçeklendirebiliyor. Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

#Yetenek Yönetimi