Yetenek Yönetimi Haberleri - Son Dakika Yetenek Yönetimi Haber Güncel Gelişmeler

Borusan Grubu Liderlik Gelişimini Rotasyonla Güçlendiriyor

Grup içi yetenek hareketliliğini ve liderlik gelişimini destekleyen bu adımlar kapsamında İrem Erdoğan, Özde Hamarat ve Tahir Vayısoğlu yeni görevlerine atandı. Borusan Grubu, liderlik gelişimini destekleyen ve grup şirketleri arasında deneyim paylaşımını güçlendiren rotasyon yaklaşımı kapsamında insan kaynakları organizasyonunda önemli görev değişiklikleri gerçekleştirdi. 1 Ağustos 2026 itibarıyla yürürlüğe girecek yeni atamalar ile grup içindeki bilgi birikiminin farklı şirketlere taşınması, liderlik yetkinliklerinin geliştirilmesi ve geleceğin liderlik havuzunun güçlendirilmesi hedefleniyor. Bu doğrultuda insan kaynakları organizasyonunda üç önemli liderlik görevlendirmesi hayata geçirildi. Borusan Grubu bünyesinde çeşitli insan kaynakları görevlerinde önemli sorumluluklar üstlenen İrem Erdoğan, 1 Ağustos 2026 itibarıyla Borusan Boru Global İnsan ve Sürdürülebilirlik İcra Kurulu Üyesi olarak görev yapacak. Erdoğan, yeni görevinde insan ve sürdürülebilirlik gündemlerinin bütünleşik şekilde yönetilmesine liderlik edecek. İrem Erdoğan’ın üstlendiği görev doğrultusunda Borusan Holding İnsan Kaynakları Uzmanlık Merkezi Direktörü olarak görev yapan Özde Hamarat, Borusan Cat İnsan Kaynakları ve Gelişimden Sorumlu İcra Kurulu Üyesi olarak atandı. Hamarat, yeni görevinde Borusan Cat’in insan kaynakları stratejilerine, organizasyonel gelişim çalışmalarına ve yetenek yönetimi süreçlerine liderlik edecek. Özde Hamarat’ın Borusan Cat’e geçişiyle birlikte Borusan Holding İnsan Kaynakları Uzmanlık Merkezi Direktörlüğü görevini Tahir Vayısoğlu üstlenecek. Vayısoğlu’nun farklı görevlerde edindiği deneyim ve uzmanlığını yeni rolüne taşıyarak İnsan Kaynakları Uzmanlık Merkezi’nin çalışmalarına katkı sağlaması hedefleniyor. Borusan Grubu, rotasyonu yalnızca bir görev değişikliği olarak değil; çalışanların farklı iş alanlarında deneyim kazanmasını sağlayan, liderlik gelişimini destekleyen ve organizasyonun uzun vadeli başarısına katkı sunan stratejik bir yetenek yönetimi aracı olarak değerlendiriyor. Grup şirketleri arasında gerçekleştirilen bu tür geçişler sayesinde bilgi ve deneyim paylaşımının güçlendirilmesi, organizasyonel çevikliğin artırılması ve sürdürülebilir büyümenin desteklenmesi amaçlanıyor. Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

Dünya Kupası'nın Ortaya Koyduğu Gerçek: Büyük Başarılar Güçlü Ekiplerle Geliyor

Dünya Kupası heyecanı sürerken gözler yine yıldız oyunculara çevriliyor. Ancak futbolun en büyük organizasyonu, başarıya giden yolun yalnızca bireysel yeteneklerden geçmediğini de her turnuvada yeniden gösteriyor. Turnuva tarihine bakıldığında, dünyanın en değerli oyuncularına ve güçlü kadrolarına sahip olmasına rağmen beklentilerin altında kalan takımlar kadar; ekip bütünlüğü, doğru liderlik ve net bir oyun sistemiyle öne çıkan başarı hikâyeleri de dikkat çekiyor. Bu büyük organizasyon, sürdürülebilir başarının yalnızca yetenekle değil, yeteneği doğru yapı içinde buluşturabilme becerisiyle şekillendiğini gösteriyor. "En iyi oyunculara sahip olmakla en iyi takımı kurmak aynı şey değil" Konuya ilişkin değerlendirmelerde bulunan TRANSEARCH Türkiye Yönetici Ortağı Murat Öztürk, Dünya Kupası'nın iş dünyası için de önemli liderlik ve yetenek yönetimi dersleri içerdiğini belirtiyor. "Dünya Kupası bize çok net bir gerçeği gösteriyor. En iyi oyunculara sahip olmakla en iyi takımı kurmak aynı şey değil. Futbolda olduğu gibi iş dünyasında da yüksek performans, bireysel yeteneklerin toplamından daha fazlasını ifade ediyor. Başarı; doğru insanların doğru rollerde konumlandırılması, ortak hedef etrafında çalışabilmesi ve bunu destekleyen liderlik yapısının kurulmasıyla ortaya çıkıyor. Bunun çok sayıda örneğini Dünya Kupası tarihinde görmek mümkün. Bir dönem David Beckham, Steven Gerrard, Frank Lampard ve Wayne Rooney gibi dünya yıldızlarını aynı kadroda bulunduran İngiltere Milli Takımı, sahip olduğu bireysel kaliteye rağmen beklenen başarıyı elde edemedi. Buna karşılık 2010 Dünya Kupası'nı kazanan İspanya ve 2014 Dünya Kupası şampiyonu Almanya, yıllar boyunca güçlü oyun sistemleri, net rol paylaşımı ve takım bütünlüğüyle anıldı. 2022 Dünya Kupası'nın favorileri arasında gösterilmeyen Fas, güçlü takım kültürü, net rol paylaşımı, disiplinli oyun anlayışı ve ortak hedef duygusuyla neler başarılabileceğini gösterdi. Aynı turnuvada şampiyonluğa ulaşan Arjantin'de ise Lionel Scaloni'nin ortaya koyduğu liderlik anlayışı dikkat çekti. Scaloni, yalnızca yıldız oyunculara sahip bir takım kurmakla kalmadı; farklı karakterleri ortak hedef etrafında buluşturan ve her oyuncunun rolünü netleştiren bir yapı oluşturdu. Bu örnekler bize, en yetenekli oyunculara sahip olmanın her zaman başarı getirmediğini; asıl farkı yaratanın bu yetenekleri ortak hedef etrafında buluşturabilen liderlik ve ekip yapısı olduğunu gösteriyor." Araştırmalar sahalarındaki başarı formülünün iş dünyasında da geçerli olduğunu kanıtlıyor Spor dünyasında gözlemlenen bu tablo, iş dünyasındaki araştırmalarla da örtüşüyor. Gallup'un küresel araştırmaları ekip performansı ve çalışan bağlılığı üzerinde yöneticilerin etkisinin belirleyici olduğunu ortaya koyarken, McKinsey yüksek performanslı organizasyonların ortak özelliklerinden birinin birbirini tamamlayan liderlik ekipleri olduğunu vurguluyor. Harvard Business Review'da yayımlanan çalışmalar ise sürdürülebilir başarının bireysel yıldızlardan çok, ortak amaç etrafında hareket edebilen ekip kültürüyle ilişkili olduğuna dikkat çekiyor. Şirketler bundan sonra neye odaklanmalı? Öztürk'e göre de bugün şirketlerin karşı karşıya olduğu liderlik gündemi ile Dünya Kupası'nda mücadele eden takımların karşılaştığı zorluklar arasında önemli benzerlikler bulunuyor. Nasıl ki futbol kulüpleri başarıya giden yolda yalnızca en yetenekli oyuncuları değil, birbirini tamamlayan bir takım yapısını oluşturmak zorundaysa; şirketler de yalnızca güçlü bireyleri değil, birlikte çalışabilen liderlik ekiplerini oluşturmak durumunda. Öztürk Dünya Kupası sahalarında görülen başarı hikayelerinin, şirketlerin liderlik ve yetenek yönetimi yaklaşımına da ışık tuttuğunu belirterek; bu noktada öne çıkan dört temel gerçeği açıklıyor: “Dünya Kupası bize çok net bir gerçeği gösteriyor. Birincisi, yetenek elbette. Başarı için kritik ancak tek başına yeterli değil. En değerli oyunculara sahip olmak her zaman kupayı kazanmak anlamına gelmiyor. İkincisi, performansı belirleyen unsur yalnızca kadro kalitesi değil, o kadroyu ortak hedef etrafında bir araya getirebilen liderlik anlayışı. Üçüncüsü, ekip uyumu zaman zaman bireysel yetenek farklarının önüne geçebiliyor. Turnuvalarda birçok kez daha güçlü kadroların, daha uyumlu ve disiplinli ekipler karşısında zorlandığını gördük. Dördüncüsü ise sürdürülebilir başarının güçlü sistemler gerektirmesi. Dünya Kupası kazanan takımların büyük bölümüne baktığımızda, başarının tek bir turnuvanın değil; yıllara yayılan planlamanın, oyuncu gelişiminin ve doğru organizasyon yapısının sonucu olduğunu görüyoruz. İş dünyasında da tablo farklı değil. Şirketler açısından asıl mesele yalnızca doğru lideri ya da doğru yeteneği bulmak değil; bu insanları doğru roller içinde konumlandırabilmek, birbirini tamamlayan ekipler kurabilmek ve uzun vadeli performansı destekleyecek organizasyonel yapıyı oluşturabilmek. Sürdürülebilir başarı da tam olarak burada ortaya çıkıyor.” Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

Enerjisa Üretim Power MBA’de 5. Dönem Tamamlandı

Enerji dönüşümünün hız kazandığı, yeni teknolojilerin ve sürdürülebilirlik odaklı yaklaşımların sektör dinamiklerini yeniden tanımladığı bir dönemde Enerjisa Üretim, geliştirdiği yenilikçi projeler ve uzmanlık birikimiyle sektöre yön vermeyi sürdürüyor. Şirket, Power MBA Profesyonel Gelişim Programı ile sektörün ihtiyaç duyduğu liderlik, uzmanlık ve stratejik bakış açısının güçlenmesine katkı sunarak sektörün dönüşümünü desteklemeye devam ediyor. Disiplinler arası bir gelişim yolculuğu Sabancı Üniversitesi EDU iş birliğiyle hayata geçirilen ve bu yıl beşinci dönemini tamamlayan Power MBA Programı, enerji sektörünün dönüşen ihtiyaçlarına yanıt verecek yetkinlikleri geliştirmeyi amaçlayan kapsamlı yapısıyla öne çıktı. 24 farklı kurumdan 48 profesyoneli ortak bir gelişim platformunda buluşturan program, toplam 120 saatlik eğitim içeriğiyle katılımcılara enerji sektörünün teknik, finansal, stratejik ve sürdürülebilirlik boyutlarını bütüncül bir perspektifle değerlendirme imkânı sundu. Kamu ve özel sektörden geniş bir katılımcı profiline sahip olan programda; Enerji ve Tabii Kaynaklar Bakanlığı, EPİAŞ, TEİAŞ, DSİ gibi kurumların yanı sıra enerji, sanayi ve finans alanlarında faaliyet gösteren birçok şirketten profesyoneller yer aldı. Kamu ve özel sektörden geniş bir katılımcı profiline sahip olan ve 39 mezun veren programda; Enerji ve Tabii Kaynaklar Bakanlığı, EPİAŞ, TEİAŞ, DSİ gibi kurumların yanı sıra enerji, sanayi ve finans alanlarında faaliyet gösteren birçok şirketten profesyoneller yer aldı. Enerjisa Üretim çalışanlarının da dahil olduğu program, farklı disiplinlerden uzmanları, ortak bir öğrenme ve deneyim paylaşımı platformunda buluşturdu. 4 Modül ve 44 Eğitmenle Güçlenen Program Dört modülden oluşan Power MBA programı, enerji arz ve talebi, enerji yönetimi, proje finansmanı, enerji piyasaları, sürdürülebilirlik, iklim değişikliği, enerji depolama teknolojileri, hidrojen, dijitalleşme, yapay zekâ uygulamaları, siber güvenlik, portföy yönetimi ve yetenek yönetimi gibi enerji sektörünün yeni dönem öncelikleri arasında yer alan kritik başlıklara odaklandı. Program boyunca katılımcılar, enerji sektörünün önde gelen akademisyenleri, sektör profesyonelleri ve Enerjisa Üretim liderleri dahil olmak üzere toplam 44 eğitmen tarafından eğitim alma fırsatı yakaladı. Bu dönem programa eklenen EDU Session oturumlarıyla, katılımcılar moderatör eşliğinde enerji sektörüne ilişkin güncel konuları ve program boyunca ele alınan başlıkları daha serbest ve etkileşimli bir ortamda değerlendirme imkânı buldu. Programın ayrılmaz bir parçası olan Reflection Session’larda ise katılımcıların eğitimlerden elde ettikleri kazanımları değerlendirmeleri, içgörülerini paylaşmaları ve farklı bakış açıları geliştirmeleri desteklendi. Power MBA kapsamında gerçekleştirilen networking etkinlikleri, vaka çalışmaları ve Bandırma Enerji Üssü teknik gezisi gibi uygulamalı deneyimler ise katılımcıların teorik bilgilerini sahadaki uygulamalarla birleştirmelerine olanak sağladı. “Enerji dönüşümünün merkezinde yetkinlik ve gelişim var” Power MBA’in, aynı zamanda enerji ekosistemine değer katacak liderlerin yetişmesine katkı sunan güçlü bir yetkinlik kazanım platformu olduğunu belirten Enerjisa Üretim İnsan ve Kültür Genel Müdür Yardımcısı Ayşegül Gürkale “Enerji sektörü bugün teknolojik bir dönüşüm yaşarken aynı zamanda yeni yetkinlikler, yeni liderlik anlayışları ve disiplinler arası iş birlikleri gerektiren kapsamlı bir değişimden geçiyor. Power MBA programımızla beş yıldır sektörün farklı paydaşlarını aynı gelişim yolculuğunda bir araya getiriyor, bilgi paylaşımını ve ortak öğrenme kültürünü güçlendiriyoruz. Bu yıl başarıyla tamamlanan programımız, farklı kurum ve uzmanlık alanlarından profesyoneller arasında güçlü bir etkileşim ortamı oluştururken, katılımcıların stratejik bakış açılarını ve liderlik yetkinliklerini geliştirmelerine katkı sağladı. Teknik uzmanlığı bütüncül bir sektör perspektifiyle buluşturan bu güçlü topluluğun, Türkiye’nin yenilenebilir enerji dönüşümünde önemli roller üstleneceğine inanıyoruz. Enerji sektörünün geleceğinde fark yaratacak olanın, teknik bilginin yanı sıra, farklı bakış açılarını bir araya getirerek değer üretebilen insanlar olduğuna inanıyor; bu alandaki yatırımlarımızı sürdürmeye devam ediyoruz” dedi. Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

Beyaz Yaka İçin “Kariyer Tıkanması” Riski

Burning Glass Institute ve NYU School of Professional Studies tarafından yapılan bir araştırmaya göre, ABD’de beyaz yakalı profesyonellerin yaklaşık dörtte biri 40 yaşından önce en az beş yıl boyunca anlamlı bir maaş artışı ya da terfi alamadan kariyerinde duraksama yaşıyor. 1,3 milyon profesyonelin kariyer geçmişini analiz eden araştırma, bu sorunun yalnızca bireysel performansla değil, şirketlerin kariyer mimarisiyle de ilişkili olduğunu gösterdi. Kariyer duraksaması, işsizlik kadar görünür bir sorun değil. Çalışan işine devam ediyor ve dışarıdan bakıldığında istikrarlı bir kariyer çizgisi izliyor gibi görünüyor. Ancak gelir artışının sınırlanması, terfi yolunun belirsizleşmesi ve görev tanımının gelişmemesi, zaman içinde önemli bir kariyer riskine dönüşüyor. Bu durum, çalışanların iş güvencesi kadar kariyerlerinin ilerleme alanını da sorgulamasını gerektiriyor. Kariyer Gelişimi Yalnızca Terfiyle Ölçülemiyor Wall Street Journal analizine göre, kariyer duraksamasının erken sinyalleri çoğu zaman çalışanların ilk on yılında ortaya çıkıyor. Beceri gelişimi, görev çeşitliliği, yöneticilerden alınan destek ve doğru kariyer geçişleri sınırlı kaldığında, ilerleyen yıllarda çalışanların terfi ve gelir artışı potansiyeli de zayıflayabiliyor. Bu nedenle kariyer gelişimi artık yalnızca dikey terfiyle ölçülemiyor. Yatay geçişler, iç mobilite, proje bazlı deneyimler ve beceri güncelleme beyaz yakalı çalışanlar için kariyerin devamlılığını sağlayan önemli başlıklar haline geliyor. Türkiye açısından bakıldığında bu tartışma özellikle orta kademe yöneticiler ve deneyimli beyaz yakalılar için önem taşıyor. Ekonomik belirsizlik, sınırlı terfi alanları ve ücret artışlarındaki baskı, çalışanların mevcut rollerinde daha uzun süre kalmasına neden olabiliyor. Kariyer Duraksaması Kurumsal Bir Uyarıdır İnsan kaynakları danışmanlık firması Gilda&Partners Consulting kurucusu Jilda Bal, kariyer duraksamasının yalnızca çalışanların bireysel çabasıyla çözülebilecek bir konu olmadığını, şirketlerin yetenek yönetimi yaklaşımını da yeniden ele alması gerektiğini vurguluyor. “Beyaz yakalı çalışanlar için en büyük risklerden biri artık yalnızca işini kaybetmek değil, aynı rolde uzun süre görünmez biçimde sıkışmak. Çalışan mevcut kurumunda kalıyor olabilir, ancak kendisi için gelişim alanı görmüyorsa kariyer beklentisi zayıflar. Bu durum zamanla bağlılığı, motivasyonu ve performansı doğrudan etkiler” diyen Bal, kariyer gelişiminin yalnızca terfiyle sınırlı düşünülmemesi gerektiğini belirtiyor. Bal’a göre şirketlerin çalışanlarına daha görünür ve esnek kariyer yolları sunması yeni dönemde büyük önem taşıyor: “Her çalışana kısa vadede terfi imkanı sunmak mümkün olmayabilir. Ancak gelişim yalnızca unvan değişikliği değildir. Yatay geçişler, yeni projeler, farklı fonksiyonlarla çalışma fırsatları, mentorluk ve beceri güncelleme programları da güçlü kariyer adımlarıdır. Kurumlar bu yolları açık şekilde tanımlamadığında, çalışan kendini yerinde sayıyor gibi hisseder. Orta kademe yöneticilerin kariyerlerinde duraksama yaşanması, kurumun liderlik hattı için de risk anlamına gelir. Şirketler geleceğin liderlerini dışarıda aramadan önce, içerideki yeteneklerin nasıl geliştiğine ve hangi becerilerle yeniden hareket kazanabileceğine bakmalı.” Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

Nissan Türkiye’de Üst Düzey Atama

Nissan Türkiye, İnsan Kaynakları organizasyonunda üst düzey bir atamayı duyurdu. Şirket bünyesinde uzun yıllardır farklı İK rollerinde görev yapan Sevdiye Baran Demirci, Nissan Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü olarak atandı. Ekim 2021’den bu yana Nissan Türkiye bünyesinde İnsan Kaynakları Müdürü olarak görev yapan Demirci, bu yeni göreviyle birlikte şirketin insan kaynakları stratejisinin uçtan uca yönetiminden sorumlu olacak. Organizasyonel gelişim, yetenek yönetimi, çalışan deneyimi ve İK dönüşüm projeleri yeni görev alanının temel öncelikleri arasında yer alacak. Demirci’nin, Nissan Türkiye’nin insan kaynakları stratejisinin güçlendirilmesi, çalışan bağlılığının artırılması, organizasyonel çevikliğin geliştirilmesi ve global İK uygulamalarıyla uyumun daha da ileri taşınmasına odaklanması bekleniyor. Nissan Türkiye, bu atamanın şirketin insan odaklı gelişim stratejisine katkı sağlayacağına inanıyor. Lisans eğitimini Ekonomi alanında Marmara Üniversitesi’nde tamamlayan Demirci, evli ve bir çocuk annesidir. Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

Microsoft Work Trend Index 2026 Raporu Yayımlandı

Microsoft, iş dünyasında yapay zekâ dönüşümünün geldiği yeni aşamayı ortaya koyan 2026 Work Trend Index Raporunu yayımladı. 20.000 çalışanı kapsayan küresel araştırma ve trilyonlarca anonim Microsoft 365 verisinin analizine dayanan rapor, yapay zekânın artık sadece verimlilik aracı değil; iş yapış biçimlerini kökten değiştiren stratejik bir faktör haline geldiğini ortaya koyuyor. Raporun en çarpıcı bulgularından biri, yapay zekânın insanın yerini almak yerine onun kapasitesini genişlettiği gerçeği. Yapay zekâ ve ajan teknolojileri işin daha operasyonel kısmını üstlenirken, çalışanlar daha fazla analiz, karar verme ve yaratıcılık gerektiren alanlara odaklanıyor. Yapay zekâ alanında insan & ajan iş birliklerinin artması ve daha elle tutulur iş çözümleri elde edilmesi, çalışanların işe katılım modellerini dönüştürüyor. Herkes yapay zekanın iş yapış şeklimizi kökten değiştirdiğinin farkında olsa da çok az iş lideri bu anlamda net bir görüşe ve yol haritasına sahip. Şirketlerin operasyonel süreçlerini, yapay zekâ tabanlı farklı iş birliği modelleri etrafında yeniden tasarlama noktasında iş liderlerine büyük sorumluluk düşüyor. Yapay zekâ ile insan potansiyeli yeniden tanımlanıyor Rapora göre, yapay zekâ kullanımının iş üzerindeki etkisi hızlanarak artıyor. Araştırmaya katılanların %66’sı yapay zekâ sayesinde daha fazla yüksek katma değerli işe zaman ayırabildiğini, %58’i ise bir yıl önce üretemeyeceği çıktılar ürettiğini ifade ediyor. Bu oran, yöneticiler arasında %80’e kadar çıkıyor. Öte yandan Microsoft 365 Copilot kullanım verileri, yapay zekâ etkileşimlerinin yaklaşık %49’unun analiz, problem çözme ve yaratıcı düşünme gibi yüksek bilişsel işleri kapsadığını gösteriyor. Bu dönüşüm, iş dünyasında önemli bir paradigma değişimine işaret ediyor: Yapay zekâ çalışanların yaptığı işi azaltmıyor; aksine onların yapabilecekleri işlerin kapsamını genişletiyor. “Dönüşüm paradoksu”: İnsanlar hazır, organizasyonlar değil Raporda öne çıkan bir diğer tema ise “dönüşüm paradoksu”. Buna göre çalışanlar yapay zekâyı kullanmaya ve işlerini dönüştürmeye hazır olsa da, organizasyonların önemli bir kısmı bu potansiyeli destekleyecek yapı, kültür ve süreçlere henüz sahip değil. Araştırmaya göre, çalışanların %65’i yapay zekâya hızlı adapte olmazsa geri kalmaktan endişe ediyor. Ancak %45’i mevcut iş yapış biçimlerini değiştirmeden devam etmeyi tercih ediyor. Ayrıca, organizasyonel faktörlerin (kültür, yönetim desteği, yetenek yönetimi) yapay zekânın iş üzerindeki etkisini bireysel faktörlere kıyasla iki kat daha fazla belirlediği görülüyor (%67’ye %32). Bu veriler, yapay zekâ dönüşümünün yalnızca teknoloji yatırımıyla değil, aynı zamanda organizasyonel dönüşümle mümkün olduğunu ortaya koyuyor. Rekabetin yeni ölçütü: Organizasyon tasarımı Rapor, iş dünyasında rekabetin doğasının değiştiğine işaret ediyor. Artık fark yaratan unsur yapay zekâya erişim değil; organizasyonların bu teknolojiyi iş süreçlerine ne ölçüde entegre edilebildiği. Microsoft’a göre “Frontier Firms” olarak adlandırılan öncü organizasyonlar, yapay zekâyı yalnızca bir araç olarak kullanmak yerine iş süreçlerini yeniden tasarlayarak sistematik bir dönüşüm gerçekleştiriyor. Bu şirketler, yapay zekâyı iş akışlarının merkezine yerleştiriyor, insan ve makine iş birliğini yeniden tanımlıyor ve sürekli öğrenen organizasyon yapıları kuruyor. Yapay zekâ çağında başarıya ulaşmanın yolu, teknolojiyi kullanmak kadar onu doğru organizasyon modeli ile desteklemekten geçiyor. Work Trend Index 2026 raporu, kurumlar için bu yeni dönemin yol haritasını ortaya koyuyor. Yapay zekâ ile yeni iş modelleri ve “ajan ekonomisi” dönemi Rapora göre yapay zekâ ajanlarının kullanımındaki hızlı artış, iş dünyasında yeni bir çalışma modelinin oluştuğunu gösteriyor. Microsoft 365 ekosisteminde aktif ajan kullanımı yıllık bazda 15 kat artmış durumda. Ajanların iş süreçlerinde daha fazla rol almasıyla birlikte çalışanlar işleri doğrudan yürütmek yerine yönlendiren konuma geliyor ve daha stratejik ve yaratıcı görevler üstleniyor. İş çıktısının kalitesinden ve karar süreçlerinden daha fazla sorumlu oluyor. Bu dönüşüm, iş gücünün rolünü yeniden tanımlarken liderlik anlayışının da evrilmesini zorunlu kılıyor. Türkiye’de yapay zekâ dönüşümü hız kazanıyor Küresel bulgularla paralel olarak Türkiye’de de yapay zekâ yatırımlarının hız kazandığı görülüyor. Finans, perakende, üretim ve enerji gibi sektörlerde şirketler, yapay zekâ ve Copilot teknolojileri ile yalnızca operasyonel verimlilik değil, iş yapış biçimlerinde köklü bir dönüşüm hedefliyor. İş süreçlerini yapay zekâ ile yeniden tasarlamak, çalışanları yeni becerilerle güçlendirmek ve yapay zekâ odaklı organizasyon kültürü oluşturmak, önümüzdeki dönemde Türkiye’deki şirketler için kritik başarı faktörleri olarak öne çıkıyor. Microsoft Türkiye Genel Müdürü Levent Özbilgin konuyla ilgili şunları söyledi: “Yapay zekâ, iş dünyasında yalnızca verimliliği artıran bir araç olmaktan çıkarak, iş yapış biçimlerini yeniden tanımlayan stratejik bir güce dönüştü. Work Trend Index 2026 raporu, çalışanların bu dönüşüme hazır olduğunu ancak organizasyonların süreç, kültür ve liderlik yaklaşımlarını yeniden tasarlaması gerektiğini açıkça ortaya koyuyor. Türkiye’de şirketlerin bu dönüşümü hızla sahiplendiğini görüyoruz. Microsoft Türkiye olarak, müşterilerimizin yapay zekâ ile insan potansiyelini birlikte güçlendiren, daha çevik ve sürdürülebilir organizasyonlar kurmalarına destek olmaya devam edeceğiz.” Öncü şirketler mobil, kurumsal kullanıma hazır “Copilot Cowork” ile güçleniyor Öncü şirketler, mobil, genişletilebilir ve kurumsal kullanıma hazır Copilot Cowork ile dönüşümünü hızlandırıyor. Microsoft 365 Copilot bünyesinde sunulan Cowork, organizasyonların izole yapay zekâ kullanımından koordineli, çok adımlı iş akışlarına geçmesini sağlıyor; uygulamalar, iş sistemleri ve veriler arasında görev devrini mümkün kılarken süreçlerin merkezi ve kontrollü yönetimini destekliyor. Yeni güncelleme ile iOS ve Android’de Copilot Cowork Mobile devreye alınırken, Dynamics 365 ve Fabric başta olmak üzere Microsoft hizmetleri ve LSEG, Miro, monday.com, S&P Global Energy gibi iş ortaklarıyla genişleyen bir eklenti ekosistemi sunuluyor. Kurumlar ayrıca kendi eklentilerini geliştirerek iş süreçlerini ölçeklenebilir hale getirebiliyor. Bu gelişmeler, Copilot Cowork’u görev bazlı bir asistandan, Microsoft ve üçüncü taraf sistemler genelinde işi uçtan uca yöneten genişletilebilir bir platforma dönüştürüyor. Microsoft Agent 365 ile sağlanan yönetim ve yönetişim kabiliyetleri sayesinde organizasyonlar; satış, hizmet ve operasyon gibi kritik fonksiyonlarda ajanları güvenle devreye alıp ölçeklendirebiliyor. Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

Sabiha Gökçen Uluslararası Havalimanı’nda Kadınların Dönüştürücü Gücü Vurgulandı

Havacılıkta Sınır Tanımayan Kadınlar belgesel serisi 20 Mayıs'ta Sabiha Gökçen Havalimanı Otoritesi HEAŞ İnsan ve İş Destek Direktörü Esra Önal’ı ağırladı İK ekiplerinin görünmeyen emeğini görünür kılmak ve iş dünyasında insan odaklı bakış açısını teşvik etmek amacıyla Avrupa İnsan Yönetimi Derneği tarafından ilan edilen ve 2019 yılından bu yana her 20 Mayıs’ta kutlanan Dünya İnsan Kaynakları Günü’nde, Esra Önal İK ekiplerinin stratejik rolünü vurgulayarak; yetenek yönetimi, bağlılık, kültür gibi konulara temas etti. Bu özel bölümde, organizasyonların görünmeyen kahramanları olan İK ekiplerinin rolü ve havacılık ekosisteminde dengede kalmanın formülleri Esra Önal’ın ilham veren perspektifinden izleyiciye sunuldu. 21.Yüzyılda insan kıymetleri: değişen dünyada insanı anlamak Sabiha Gökçen Havalimanı Otoritesi HEAŞ’ta insan kaynağının stratejik gücünü yöneten Önal, uzun yıllar FMCG’de görev aldıktan sonra bir süre eğitim sektöründe hizmet verdiğini, üçüncü durağının ise havacılık sektörü olduğunu belirterek, farklı sektör deneyimlerinin kariyerine katkılarını anlattı. Farklı sektörlerde edindiği deneyimlerin insan yönetimi becerisini şekillendirdiğini ifade eden Esra Önal, havacılık sektörünün güçlü koordinasyon, disiplin ve aidiyet gerektiren özel bir çalışma kültürüne sahip olduğunu vurguladı. Önal, “Havacılık sektörünün 7/24 yaşayan dinamik yapısı çalışanlar arasında da güçlü bağlar oluşturuyor. Kurum içinde aidiyet duygusu bizler için son derece önemli. Yaşamı, kariyer hayatı, özel hayat diye bölemiyoruz biz. Her an birbirimizden sorumluyuz ve hep bir arada olunca, yaptığımız iş daha kıymetli oluyor. Tüm yöneticilerin çalışan deneyimine dokunan ortak bir sorumluluk taşıdığına inanıyorum. Bir organizasyonu güçlü yapan en önemli unsur da insanların kendilerini değerli hissetmesi ve aynı hedef etrafında birlikte hareket edebilmesidir.” dedi. 20 Mayıs'ta sadece bir mesleğin değil; bir duruşun, bir farkındalığın kutlandığı bu özel günde Önal, hayatı bölmeden yaşama düsturu üzerine konuşuyor; iş ve özel hayatı keskin çizgilerle ayırmak yerine, duyguları iş modeline entegre etmenin önemini vurguluyor. İnsan kaynağının temelinde sevgi ve çaba gibi kıymetli unsurların yer aldığını belirten Esra Önal, havacılık ekosisteminde insan kaynağının, kurum kültürünün en stratejik unsurlarından biri olarak konumlandığına inanıyor. Liderlik gelişiminden çalışan deneyimine kadar birçok alanda hayata geçirilen uygulamalarla; farklı bakış açılarını aynı çatı altında buluşturan kapsayıcı bir çalışma kültürü oluşturan başarılı lider, çeşitliliği, yalnızca insan kaynakları yaklaşımı değil, aynı zamanda kurumsal gelişimi güçlendiren önemli bir değer olarak görüyor. Çalışanların kendilerini özgürce ifade edebildikleri, deneyimlerini paylaşabildikleri ve aidiyet hissedebildikleri çalışma ortamını korumayı önceliklendiren Önal, havacılık sektörünün dinamik yapısında güçlü iletişim, empati ve birlikte öğrenme kültürünün olmazsa olmazlığını savunuyor. Çeşitliliğin ve çok sesliliğin gücüne inanan Önal, HEAŞ kariyerinde kendisini çok etkileyen bir anısını ise şöyle anlatıyor: “İlk yılımda henüz tanışmadığım bir personelin uzun dönem raporlu olduğunu, amansız bir hastalığa yakalandığını öğrendim. Son haftalarında iyice ağırlaştığının bilgisi geldi. Arkadaşlar sürekli ziyaret etmeye devam ediyordu fakat sonrasında o kötü haber geldi. Eşi, cenazenin şirketimize gelmesini istedi. Ben böyle bir taleple ilk kez karşılaştım. Malumunuz cenazeler normalde merhumun evine gider. Fakat eşi kendisinin çok uzun bir zamanının kurumda geçtiğini ve mesai arkadaşlarıyla vedalaşmasının kendileri için çok kıymetli olduğunu belirtti. Bu çok etkileyiciydi. Geldiğinde herkes onunla vedalaştı, ailesi, kızı buradaydı. Merhumu son yolculuğuna ofisinden uğurladık. Çünkü 7/24 çalışılan bir organizasyonda, çok büyük bir bağ var. Öyle kanıksanmış ki... Sonrasında kızının üniversitede bir staj yapma gerekliliği oldu. Yine merhumun eşinden bir talep geldi kızımın babasının bulunduğu yerde çalışmasını çok arzuluyorum yönünde. Böylece kendisine bir staj imkanı sağladık.” HEAŞ’ın gelişim rotası: Şeflerden üst düzey yöneticilere uzanan liderlik vizyonu Esra Önal, Sabiha Gökçen Havalimanı ekosisteminin görünmez koordinasyon lideri olarak tanımladığı HEAŞ’ın en önemli kaynaklarından birinin insan kaynağı olduğunu belirtiyor ve Leadership Runway, Leadership Horizon ve Leadership Master programları ile kurum olarak insana yatırımlarını - 2026 yılı için belirledikleri gelişim rotasını ise şöyle anlatıyor: “Öncelikle liderlerimizden başlayalım işe, şefler için Leadership Runway, -lider olarak ben olmak, ekiple beraber motive olmak, ekibi geliştirebilmek ve doğru geri bildirim verebilmek adına şeflerimizle çalışmalar yapıyoruz. Kitap okuma seanslarımız var; liderlik kitaplarını beraber okuyup bunları tartışıyoruz ve değerlendiriyoruz. En güzeli de program sonrasında şeflerimizle beraber küçük koçluk seansları yapıyoruz. Programın çıktıları, bize kattıkları, bu yolda nerdeyiz, sürekli güncelliyoruz.” Müdür düzeyindeki yöneticiler için Leadership Horizon, üst düzey yöneticiler için ise Leadership Master adında programların sürdürüldüğünü belirten Önal, üst düzey yöneticilerin ‘peer learning circle’ denilen ve daha çok takım olarak öğrenmeyi destekleyen bir program olarak inşa edildiğini belirtiyor. Çalışanların kendi başarı (ve başarısızlık) hikayelerini, güçlü alanlarını sanatla ve topluluk önünde paylaşabileceği yeni nesil bir kurumsal kültür oluşturduklarını belirten Önal, “Ekiple birlikte olmak; farklı etkinliklerde bize enerji veriyor. Örneğin sanatla bir araya gelmek. “Sahne Senin” diye bir oluşum üzerinde çalışıyoruz. Çalışanlarımızın kendi güçlü alanlarını sunabilecekleri, başarı hikayelerini veya başarısızlıklarından ne öğrendiklerini bizimle paylaşabilecekleri bir platform olacak. Önümüzdeki dönemlerde hep birlikte göreceğiz.” diyor. Kurumların en güçlü teknolojisi: "İnsan" “Bir kurumun en güçlü teknolojisi hâlâ ‘insandır’" mottosuyla işin odağında insanın olduğunu hatırlatan 20 Mayıs Dünya İnsan Kaynakları Günü, sadece bir mesleği değil - organizasyonların ruhunu taşıyan bir işlevi kutluyor: insanı anlamayı. Dünya İnsan Kaynakları Günü’nde, “Havacılıkta Sınır Tanımayan Kadınlar” ilham arşivinin üçüncü konuğu; HEAŞ - İstanbul Sabiha Gökçen Havalimanı Otoritesi İnsan ve İş Destek Direktörü Esra Önal oldu. Havacılık gibi 7/24 yaşayan, dinamik ve çok katmanlı bir sektörde insanı merkeze almanın, bordro ve evrak yönetiminin çok ötesinde bir vizyon gerektirdiğini paylaşan Önal Sabiha Gökçen’in izinde, bu devasa ekosistemin her katmanında iz bırakan kadınlardan biri. Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

Türkiye’de Yönetim Kurullarının Önceliği Finansal ve Operasyonel Süreçler

Uluslararası danışmanlık hizmetleri şirketi EY ve Yönetim Kurulu Üyeleri Derneği (YÜD) iş birliğiyle çoğunlukla halka açık ve aile şirketlerinde görev alan yönetim kurulu üyeleri, üst düzey yöneticiler ve bağımsız yönetim kurulu profesyonellerinin katılımıyla gerçekleştirilen Türkiye Yönetim Kurulu Barometresi araştırmasının sonuçları açıklandı. Bu yıl üçüncüsü gerçekleştirilen araştırmanın bulguları, yönetim kurulu gündemlerinde kısa vadeli finansal ve operasyonel konuların ağırlıkta olduğunu gösterirken, daha uzun vadeli risk ve dönüşüm başlıklarının ise henüz yeterince ele alınmadığını ortaya koyuyor. Bu yıl özellikle “kurumsal risk yönetimi” ve “yönetim kurulu kompozisyonu” temalarını odağına alan araştırma, küresel belirsizlikler, jeopolitik riskler, siber güvenlik ve mevzuata uyum gibi önemli başlıklar için ayrılan zamanın görece sınırlı kaldığını ortaya koyuyor. Türkiye Yönetim Kurulu Etkinlik Skoru Araştırma kapsamında 1-5 aralığında yapılan değerlendirme sonucunda, Türkiye’deki Yönetim Kurulu Etkinlik Skoru 3,67 olarak belirlendi. Bu durum, skorun en son 2023 yılında gerçekleştirilen çalışma ile benzer seviyelerde kaldığına işaret ediyor. 2023 yılında gerçekleştirilen çalışmaya kıyasla 2025 yılında “değer yaratma” skorunun 4 seviyesinden 3.92 seviyesine geldiği, “yönetim kurulu yapısı” skorunun 4,1 seviyesinden 3,9 seviyesine geldiği, “yapılanma ve süreçler” skorunun 3,9 seviyesinden 3,86 seviyesine geldiği, “liderlik ve kültür” skorunun 3,7 seviyesinden 3,4 seviyesine geldiği ve “performans” skorunun 2,8 seviyesinden 3,1 seviyesine ulaştığı gözlemleniyor. ‘Finansal ve operasyonel performans’ yönetim kurullarının gündeminde ilk sırada yer alıyor Türkiye Yönetim Kurulu Barometresi kapsamında katılımcıların en çok vakit ayırdıkları konu başlıkları sırasıyla “finansal ve operasyonel performans” (%93), “şirket misyon, vizyon ve stratejisi” (%75) ve “katma değerli projelerin ilerleyişi” (%70) olarak yer alıyor. Bu başlıkların, 2023 yılında gerçekleştirilen çalışmada olduğu gibi ilk üç sıradaki yerlerini korudukları görülüyor. Yönetim kurullarının en az vakit ayırdığı konular ise “siber güvenlik” (%25), “kriz yönetimi” (%34) ve “hissedar/yatırımcı ilişkileri” (%34) olarak sıralanıyor. 2023 yılında ise bu başlıkların sırasıyla “Avrupa Yeşil Mutabakatı ve Karbon Vergisi” ve “yönetim kurulu çeşitliliği” olduğu görülüyor. Ekonomik ve jeopolitik belirsizlikler yönetim kurullarının odak noktasında yer alıyor Bu yıl kurumsal risk yönetimi temasına odaklanan araştırmanın sonucuna göre, en önemli riskler arasında, ilk 3 sırada “ekonomik risk”, “jeopolitik risk” ve “politik risk” yer alıyor. Bu risklerin 2023 yılında gerçekleştirilen çalışmada ilk üç sırada yer alan “iklim krizi ve sosyal riskler”, “finansman ve nakit yönetimi” ve “sektörel ve politik belirsizlikler” risklerine kıyasla farklılaştığı açıkça görülüyor. Yönetim kurullarının yetkinlikleri ise genel olarak güçlü görünürken, özellikle halefiyet planlaması, uzun vadeli vizyon oluşturma ve ölçülebilir performans hedefleri belirleme gibi alanlarda belirgin gelişim ihtiyaçları bulunduğu vurgulanıyor. Öte yandan katılımcıların %50’sinden fazlası, çalıştıkları kurumlarda yönetim kurulu seviyesinde risk yönetimine ayırdıkları sürelerin aylık 1 ila 10 saat arasında olduğunu ifade ediyor. Yönetim kurullarının sürdürülebilir başarıya ulaşmak için önceliklendirmesi gereken adımlar Araştırmaya göre, yönetim kurullarının sürdürülebilir başarıya ulaşması adına öneriler; yönetim kurulu kompozisyonu, şirketleri bekleyen riskler, yönetim kurulu gündemine yönelik olmak üzere 3 başlık etrafında şekilleniyor. Gerçekleştirilen anketin bulgularına göre; yönetim kurulu kompozisyonunun genel olarak olgun olarak değerlendirildiği, ancak bağımsız üye yapısının ve yetkinlik çeşitliliğin güçlendirilmesine, halefiyet planlamasının yapılmasına, orta ve uzun vadeli stratejik vizyonun netleştirilmesine, stratejinin daha ölçülebilir hale getirilmesine ilişkin gelişim alanları olduğu öne çıkıyor.Risk yönetiminin stratejik karar alma süreçlerine entegre edilmesi, risk ve performans metrikleri için gerçek zamanlı izleme ve değerlendirme kabiliyeti geliştirilerek, kurum genelinde veri odaklı ve proaktif bir risk kültürü oluşturulması bir diğer önemli başlık olarak ön plana çıkıyor.Mevcut durumda yönetim kurulu gündeminde kısa vadeli finansal ve operasyonel performans odaklı yapısının, uzun vadeli riskler ve dönüşüm başlıkları ile daha dengeli hale getirilmesi kritik önem taşıyor. Ayrıca, jeopolitik ve teknolojik risklere yönelik senaryo çalışmaları, düzenli risk değerlendirmeleri ve kriz/siber tatbikatları ile daha proaktif bir yaklaşım geliştirilmesi gerekiyor. Yönetim Kurulu Üyeleri Derneği (YÜD) Başkanı Mehmet Sami şunları aktardı: “YÜD, bir kurumun kaderini belirleme yetkisine sahip yönetim kurullarının; kompozisyonu, gündemi, komite oluşturma ve çalıştırma yetkisi, risk veya fırsatları değerlendirme kapasitesi, hesap verebilmesi ve sürdürülebilir büyümesi için önemli başlıkları belirlemektedir. Bu kapsamda bu yıl üçüncüsünü gerçekleştirdiğimiz Türkiye Yönetim Kurulu Barometresi bizim için yalnızca bir araştırma değil; yönetim kurullarının hangi riskleri gördüğünü, hangi alanlarda geride kaldığını ve nerede dönüşmesi gerektiğini gösteren bir yol haritasıdır. Türkiye’yi Global Network of Director Institutes’ta temsil eden tek sivil toplum kuruluşu olarak, bu araştırmayla yönetim kurullarının yeni risk gündemine ilişkin yol gösterici bir çerçeve sunuyoruz. Ülkemizdeki yönetim standartlarını yükseltmek, şeffaf ve hesap verebilir bir yönetim anlayışını yerleştirmek için çalışmalarımıza ve projelerimize kararlılıkla devam edeceğiz.” Yönetim Kurulu Üyeleri Derneği (YÜD) Başkan Yardımcısı Özlem Özyiğit ise şunları aktardı: “Barometre, yönetim kurullarının finansal performansa güçlü biçimde odaklandığını (%93); ancak siber güvenlik (%25), kriz yönetimi (%34) ve halefiyet planlaması (%43) gibi başlıklarda daha güçlü ve sistematik bir yönetişim ihtiyacı bulunduğunu açıkça gösteriyor. Raporda yer alan bir diğer önemli başlık olan sürdürülebilirliği bir imaj çalışmasından öteye taşıyarak ‘yönetişim’ maddesi haline getirmeliyiz. Karbon yönetişimi farkındalığının 3,61 seviyesine çıkması sevindirici; şimdi bu bilinci somut iş sonuçlarına dönüştürme vaktidir. Modern yönetişimde yönetim kurulları, sadece kararların onaylandığı yerler değil, farklı seslerin titizlikle değerlendirildiği birer strateji merkezi olmalıdır. Çeşitliliğin ve çok sesliliğin desteklenmesi, kurumlarımızı daha dirençli hale getirecektir. Anketi her yıl gerçekleştirerek yönetim kurullarının yapısının ve gündeminin gelişimini etkinlik skoruyla ölçümlemeye ve bunu baz alarak yol haritaları geliştirmeye devam edeceğiz.” EY Türkiye Şirket Ortağı ve Risk Danışmanlığı Hizmetleri Lideri Emre Beşli şu değerlendirmelerde bulundu: “Jeopolitik dalgalanmalar ve siber tehditlerin sıkça gündeme geldiği bu dönemde yönetim kurullarının çevik hareket edebilmesi ve dayanıklılıklarını güçlendirmeleri kritik önem taşıyor. Bu noktada, yönetim kurulu kompozisyonunun günümüz ihtiyaçlarına göre yetkinliklerle donatılması gerekiyor. Araştırmamızın bulgularına göre, yönetim kurullarında risk yönetimine ayrılan süre ya da payın arttırılması açısından önemli bir gelişim alanı bulunduğu söylenebilir. Araştırmada yer alan öne çıkan riskler arasından iklim değişikliği ve doğa, sürdürülebilirlik, yetenek yönetimi gibi alanlar, yönetim kurullarının uygulanan risk stratejilerine olan güveni açısından görece olarak bir miktar daha düşük değerlendirilmiş durumda. Ancak risk kategorilerinin tamamı için doğru ve yeterli risk stratejilerine olan ihtiyaç da vurgulanmış bulunuyor. Tüm bu değerlendirmeler, risk yönetiminin stratejik bir bakış açısıyla tekrar ele alınması, aynı zamanda risk yönetimi çalışmalarını simülasyon, senaryo planlama, stres testleri ve benzeri yaklaşımlarla desteklemesinin önemine işaret ediyor. Söz konusu risk dönüşümünün gerçekleşmesi açısından araştırmada ele alınan bir diğer konu olan yönetim kurulu kompozisyonu da oldukça önemli bir unsur olarak karşımıza çıkıyor. EY Türkiye Danışmanlık Hizmetleri Şirket Ortağı Serhat Akmeşe ise şunları belirtti: “Günümüzün hızla değişen iş dünyasında yönetim kurullarının karar alma süreçleri; küresel jeopolitik gelişmeler, ekonomik belirsizlikler, artan regülasyon baskısı, dönüşen risk ortamı ve teknolojik ilerlemelerin etkisiyle giderek daha karmaşık ve çok boyutlu bir yapıya evriliyor. Bu dinamik tablo, yönetim kurulu kompozisyonunun; yetkinlik çeşitliliği, güçlü bir bağımsız üye yapısı, stratejiyle entegre ve daha sistematik halefiyet planlaması, teknoloji, regülasyon ve jeopolitik alanlarında derin uzmanlık, veri temelli karar alma kabiliyeti ve yapay zekânın karar süreçlerine etkin entegrasyonu gibi başlıklar odağında yeniden ele alınmasını zorunlu kılıyor. Tüm bu gerekliliklerden yola çıkarak EY Türkiye olarak YÜD iş birliğiyle gerçekleştirdiğimiz bu araştırma, yönetim kurullarının öncelikli gündem maddelerine ışık tutmayı ve stratejik odak alanlarına ilişkin yol gösterici içgörüler sunmayı amaçlıyor. Bu raporun, yönetim kurullarının daha güçlü, çevik ve geleceğe hazır bir yönetişim modeli oluşturmasına katkı sağlayan değerli bir başvuru kaynağı olmasını umuyoruz.” Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

Borçelik Teknik Akademi ve TOSB İş Birliğiyle Eğitim 5.0 Summit Gerçekleştirildi

Borusan Grup şirketlerinden Borçelik’in sektörde fark yaratan eğitim akademisi Borçelik Teknik Akademi (BTA), Türkiye’de otomotiv tedarik sanayi temsilcilerinin faaliyet gösterdiği tek global ihtisas organize sanayi bölgesi olan TOSB iş birliği ile Eğitim 5.0 Summit’i hayata geçirdi. Eğitim teknolojileri, dijital dönüşüm, yetkinlik gelişimi, toplumsal fayda ve kapsayıcılık temalarının ele alındığı zirvede, eğitim ve sanayi dünyası geleceğin iş gücünü şekillendirme vizyonu etrafında bir araya geldi. Borçelik Teknik Akademi’nin insan odaklı dönüşüm yaklaşımının vurgulandığı zirvede, sanayi ve eğitim arasındaki güçlü etkileşimin sürdürülebilir iş gücünün gelişimindeki rolü kapsamlı biçimde değerlendirildi. Zirvenin açılış konuşmalarının ardından düzenlenen ilk panelde, “Dijital Dönüşümün Çarpan Etkisi: Yetkinlik” konusu ele alındı. Prof. Dr. Kemal Kılıç moderatörlüğünde düzenlenen panelde ise Borçelik İnsan Kaynakları ve Kurumsal İletişim Direktörü Derya Demirer, Coşkunöz Holding Yetenek Yönetimi Müdürü Özlem Baş Bayraktar ve Bosch HR Business Intelligence Manager Feray Tiryaki dijital dönüşümün yetkinlik gelişimine etkilerini değerlendirdi. İkinci panelde “Endüstride İnsan + Teknoloji: Güvenli ve Yetkin İş Gücü Nasıl Yetiştirilir?” başlığıyla gerçekleştirildi. Emre Bülbül’ün moderatörlüğündeki panelde NaraXR Yönetim Kurulu Başkanı Dr. Zafer Karadayı, Cobidu Genel Müdürü Çağrı Akkaya ve Nota Software CEO’su Zuhal Soyaslan yer aldı. Panelde, teknolojinin iş gücüne katkısı, eğitim teknolojileri ve yetkin çalışan yetiştirme süreçleri ele alındı. Zirvenin son paneli olan “Topluma Katkı: Kadın ve Genç İş Gücü” başlığında ise toplumsal fayda ve kapsayıcılık odağında görüşler paylaşıldı. Doç. Dr. Özgün Biçer’in moderatörlüğünde gerçekleşen oturumda Borçelik Kurumsal İletişim Birim Yöneticisi Elif Aygül, Karsan Uluslararası Satış Bölge Yöneticisi Nurdan Derman ve Borçelik Vinç Operatörü Ceren Çetinkaya konuşmacı olarak yer aldı. Borçelik Teknik Akademi, Eğitim 5.0 Summit ile yalnızca teknik yetkinliklerin değil; aynı zamanda kapsayıcı, insan odaklı ve sürdürülebilir bir dönüşüm anlayışının da önemini ortaya koydu. Eğitim teknolojileri ile yetenek kazanımı konusuna odaklanan zirve, geleceğin iş gücünü bugünden şekillendiren örnek uygulamaları bir araya getirdi. Etkinlik kapsamında oluşturulan deneyim ve networking alanlarında katılımcılara vinç, forklift ve kaynak simülatörleri aracılığıyla uygulamalı deneyim fırsatı sunuldu. Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

#Yetenek Yönetimi