Yönetişim Haberleri - Son Dakika Yönetişim Haber Güncel Gelişmeler

Akra Hotels Türkiye’nin En İyi Yönetilen Şirketleri Arasında Yer Aldı

Deloitte Private tarafından 45 ülkede yürütülen ve bu yıl Türkiye’de QNB’nin ana sponsorluğunda gerçekleştirilen “Best Managed Companies” programının 2025 sonuçları duyuruldu. Şirketlerin yönetim performansını değerlendiren program, Deloitte uzmanlarının mentorluk süreci ve bağımsız jüri değerlendirmeleri sonucunda 14 şirketin ödül almaya hak kazanmasıyla tamamlandı. 2025 kazananları arasında yer alan şirketlerden biri de BHM Otelcilik çatısı altında faaliyet gösteren Akra Hotels oldu. Türk şirketlerinin yönetim yetkinliklerini ölçmeyi amaçlayan program kapsamında Deloitte koçlarının yönlendirmesi ve bağımsız jüri üyelerinin yaptığı kapsamlı incelemeler sonucunda dereceye giren Akra Hotels, seçkin şirketlerle birlikte Best Managed Companies programından ödülle ayrıldı. Yerel değerlerden aldığı güçle yenilikçi ve saygın bir turizm markası olarak sektörde 50 yılı geride bırakan Akra Hotels, başarılarını prestijli ödüllerle taçlandırmayı sürdürüyor.

Türkiye’nin Emeklilik Sisteminde Güçlenme Potansiyeli

Marsh McLennan (NYSE: MMC) çatısı altında faaliyet gösteren ve kurumların yatırım hedeflerini gerçekleştirmelerine, işin geleceğini şekillendirmelerine ve çalışanlarının sağlık ve emeklilik sonuçlarını iyileştirmelerine destek veren küresel danışmanlık lideri Mercer ile yatırım profesyonellerinin küresel birliği olan CFA Enstitüsü, 17’nci yıllık Mercer CFA Enstitüsü Küresel Emeklilik Endeksi (MCGPI) sonuçlarını açıkladı. 2025 yılında Hollanda, İzlanda, Danimarka ve İsrail emeklilik gelir sistemlerindeki A olan notlarını korudu. Singapur ise bu yıl ilk kez A notu alarak Asya kıtasında bu dereceyi elde eden tek ülke oldu. Türkiye, sıralamada 49’uncu sırada yer alıyor. Şeffaflığın artırılması, yönetişim uygulamalarının güçlendirilmesi ve kamu ile özel emeklilik sağlayıcıları arasındaki iş birliğinin teşvik edilmesi, sürdürülebilir bir emeklilik sistemi inşa edilmesinde önemli rol oynayabilir. Küresel belirsizliklerin arttığı bir dönemde, emeklilik fonlarının büyüklüğü ve hacmi hükümetleri, bu sermayenin bir kısmını farklı ulusal önceliklere yönlendirme yollarını aramaya teşvik ediyor. Bu yılki Endeks, hükümet müdahalelerinin beklenmedik sonuçlar doğurabileceğini vurgularken, özel emeklilik planı katılımcılarının çıkarları ile ulusal öncelikler arasında denge kurulmasına yardımcı olabilecek sekiz temel ilkeyi ortaya koyuyor. Mercer Küresel Emeklilik Lideri Christine Mahoney, konuya ilişkin değerlendirmesinde şunları söyledi: “İnsan ömrünün uzaması ve iş gücü piyasalarındaki değişimle birlikte, hükümetler emeklilik sistemlerini uyarlama baskısıyla karşı karşıya. Ancak, emeklilik reformu hiçbir zaman basit değil. Olası sonuçların dikkatle değerlendirilmesi gerekir. Bu nedenle, daha dayanıklı emeklilik sistemlerinin oluşturulmasında işverenlerin, hükümetlerin ve emeklilik fonu sağlayıcılarının birlikte söz sahibi olması kritik önem taşıyor.” CFA Enstitü Başkanı ve CEO’su Margaret Franklin ise şu ifadeleri kullandı: “Vergi politikalarından yatırım yükümlülüklerine kadar düzenlemeler ve hükümet kararları, emeklilik fonlarının sermaye tahsisini derinden etkiliyor. Bazı sistemler, emeklilik fonlarını ulusal öncelikler doğrultusunda yatırım yapmaya yönlendirmeye çalışırken, profesyonel yatırım topluluğunun bu tür zorunlulukların veya kısıtlamaların sistemi bozabilecek istenmeyen sonuçlarına karşı dikkatli olması gerekir. Endeksin de açıkça ortaya koyduğu gibi emeklilik sistemlerinin temel amacı, emeklilik gelirinin güvence altına alınması olmalıdır. Bu da her şeyin üzerinde, mütevelli sorumluluğu ilkesine bağlı kalınarak başarılabilir. En iyi emeklilik sistemleri, yenilik ve ulusal öncelikler ile nihai yatırımcıların çıkarlarını koruma sorumluluğunu dengeli biçimde yürütmeyi başarabilen sistemlerdir.” Hükümet müdahalesi mi, iş birliği mi? Dünya genelinde hükümetler uzun süredir özel emeklilik fonlarının nasıl yatırım yapacağını şekillendirmede rol oynuyor. Bunu, emeklilerin korunması amacıyla belirli kurallar getirerek veya emeklilik sektörünü yerel ekonomik hedefleri desteklemeye teşvik ederek yapıyorlar. Birleşik Krallık, Kanada, Avustralya ve Malezya gibi ülkeler son dönemde emeklilik fonlarını yerel altyapı ve inovasyon yatırımlarını desteklemeye yönlendiriyor. Buna karşın bazı ülkelerde, emeklilik fonlarının yatırım kararlarında yalnızca finansal performansa odaklanmak yerine çevresel, sosyal ve yönetişim (ESG) faktörlerini dikkate almasının zorunlu tutulup tutulmaması gerektiği tartışılıyor. Raporun başyazarı ve Mercer Ortağı Tim Jenkins, şu değerlendirmede bulundu: “Hiçbir kısıtlaması olmayan veya sınırlı kısıtlamalar içeren emeklilik sistemleri Endeks’te daha iyi performans gösterme eğiliminde. Bu da gösteriyor ki, hükümetler zorunlu düzenlemeler getirmek yerine yatırım seçeneklerini cazip hale getirmeye, şeffaflığı ve sağlam yönetişimi teşvik etmeye ve özel sektörle iş birliğini güçlendirmeye odaklanarak hem sürdürülebilir emeklilik sistemlerini hem de ekonomik büyümeyi destekleyebilirler.” Küresel ölçekte emeklilik gelir güvencesinde iyileşme Endeks puanı 80’in üzerinde olan ülkeler A notu aldı. Bu ülkeler, güçlü faydalar sağlayan, sürdürülebilirliği yüksek ve güvenilir bir emeklilik gelir sistemine sahip. Endeks, yeterlilik, sürdürülebilirlik ve bütünlük alt endekslerinin ağırlıklı ortalamasına göre hesaplanıyor. Alt endekslerde en yüksek puanları sırasıyla Kuveyt (yeterlilik), İzlanda (sürdürülebilirlik) ve Finlandiya (bütünlük) elde etti. Dikkat çekici biçimde, bu yıl sekiz ülke Endeks notunu yükseltirken, hiçbir ülke not düşüşü yaşamadı. Bu sonuç, insanların daha uzun yaşadığı ve doğum oranlarının düşmeye devam ettiği bir dünyada, küresel ölçekte emeklilik gelir sistemlerinin güçlendiğine işaret ediyor. Türkiye’nin emeklilik sistemi gelişime açık Mercer Türkiye Yan Haklar ve Bireysel Emeklilik Lideri Serap Özalp şunları söylüyor: “Türkiye’nin emeklilik sistemi, not düzeyi ile yeterlilik ve sürdürülebilirlik alanlarında gelişime açık bir yapıya sahip. 2026 Yılı Cumhurbaşkanlığı Yıllık Programı ve Orta Vadeli Program’da yer alan Tamamlayıcı Emeklilik Sistemi’nin hayata geçirilmesi, bu alanda önemli bir ilerleme olarak değerlendirilebilir. BES ve OKS’nin artan fon büyüklükleri ile katılımcı sayıları, sistemin uzun vadeli finansman kapasitesini güçlendirme potansiyelini ortaya koyuyor. Şeffaflığın artırılması, yönetişim yapılarının güçlendirilmesi ve kamu-özel emeklilik sağlayıcıları arasında iş birliğinin teşvik edilmesi, Türkiye’nin daha dayanıklı ve sürdürülebilir bir emeklilik sistemi inşa etmesine katkı sağlayabilir. Bu tür reformlar, hem bireylerin emeklilik gelirlerinin güvence altına alınmasına hem de ülkenin uzun vadeli ekonomik hedeflerine destek sunacaktır.”

Gençler Sağlık Sigortası Yerine Telefon İstiyorlar

6'ncı Boğaziçi Zirvesi kapsamında düzenlenen ve moderasyonunu Uluslararası İşbirliği Platformu (UİP) Yönetim Kurulu Üyesi Şerif Kaynar'ın yaptığı 'Yönetmek Kolay, Yönetişim Zor' başlıklı panele Vodafone CEO'su Engin Aksoy, Allianz Türkiye Yönetim Kurulu Başkanı Cansen Başaran Symes, Indorama İplik COO'su Sandip Sharma ve UN Global Compact Yönetim Kurulu Başkanı Ahmet Dördüncü katıldı. Panelde konuşan Vodafone CEO'su Engin Aksoy, yeni nesilde iş yeri tercihlerinin değişmeye başladığını ifade ederek, "Eskiden büyük uluslararası şirketlerde çalışmak en öncelikli unsur iken, artık öğrenme-gelişim, sosyal fayda, esneklik, çeşitlilik ve kapsayıcılık yeni neslin esas olarak aradığı şeyler haline geldi." dedi. Şeffaflık ve hesap verebilirliğin iş dünyasında nasıl stratejik avantaja dönüştüğünün tartışıldığı panelde konuşan Vodafone CEO'su Engin Aksoy, genç jenerasyonda çalışacakları işyeri kriterlerinin değişmeye başladığını belirterek, "20–30 yıl önce, yeni mezun, iyi eğitimli, değer yaratmak isteyen genç biri için yapılacak “en iyi şey”, büyük uluslararası şirketlere iş başvurusu yapmak olurdu. Bugün hâlâ böyle ama tablo biraz değişti. Gençler artık start-up’larda çalışmayı ya da kendi işlerini sıfırdan kurmayı da seçenek olarak görüyor." dedi. 'ÇALIŞANLARIN FİKİRLERİNDEN YOLA ÇIKAN BİR KÜLTÜR İNŞA ETMEYE ÇALIŞIYORUZ' Bunun ekonomik gerçeklikler yanında bir diğer önemli nedeninin esneklik olduğunu kaydeden Aksoy, "Vodafone olarak piyasaya getirdiğimiz en önemli şeylerden biri esneklik. ‘Geleceğin İşvereni’ başlığıyla bir çalışma grubu kurduk. Bu ekipte sadece insan kaynakları değil, tüm fonksiyonlardan insanlar var. 'Bu yeni beklentileri nasıl karşılayabiliriz, bunu gerçekten nasıl hayata geçirebiliriz?' diye çalışıyoruz. Burada kullandığımız ana araç esneklik. 15–20 yıl önce özel sağlık sigortası yan haklar arasında bir numaralı tercih iken artık bazı gençler 'Ben gencim, 25 yaşındayım; sağlık sigortasından çok daha iyi bir telefon isterim' diyebiliyor. Biz de yan hak paketlerimizi bu tür tercihlere göre esnetiyoruz. Burada önemli olan verdiğiniz toplam yan hak tutarından çok, çalışanlara sağladığınız seçenek özgürlük ve kişiselleştirme imkânı." ifadelerini kullandı. Çeşitlilik ve kapsayıcılık konularının da gençlerin şirket tercihlerinde önemli olduğunun altını çizen Aksoy, "Üst yönetim ekibimize baktığınızda, yaklaşık yüzde 60 erkek, yüzde 40 kadın lider oranımız var. Direktör ve üzeri seviyede ise yüzde 50 kadın lider oranına ulaştık. Genel şirket içinde kadın lider oranımız yaklaşık yüzde 44 ve bu, içinde bulunduğumuz sektör için oldukça yüksek. Bu da çalışanların markamıza duyduğu güveni ve saygıyı artırıyor. Elbette kapsayıcılık da bunun parçası. İnsanlar kararlara katkı sunmak istiyor. Bazı durumlarda yukarıdan aşağıya kararlar gerekebilir ama büyük çoğunlukla biz, çalışanların fikirlerinden yola çıkan bir kültür inşa etmeye çalışıyoruz. Örneğin bütçe ve stratejimizi her yıl gözden geçirirken süreç en alttaki çalışanlardan başlayıp üst yönetime bir öneri olarak geliyor. Üst yönetimin aşağıya dikte ettiği bir plan yerine, çalışanlardan yukarıya doğru gelen bir süreç kurguluyoruz." diye konuştu. 'SADECE DUVARA YAZMAKLA OLMAZ' Gençlerin tercihlerinde belirleyici olan iki unsurdan daha bahseden Aksoy, şöyle devam etti: "Bunlardan biri 'sosyal fayda'. Gençler toplum için bir şey yapmak istiyorlar. Bizim ‘Vodafone Vakfı’ adında bir vakfımız var. Bazı çalışanlarımız bu vakıfta gönüllü olarak çocuklara, gençlere ve teknolojiye erişimi kısıtlı kadınlara destek veriyor. Çalışanlarımız çeşitli STK’larda gönüllü olmaya başladı, hayvanlara yardım eden de var, gezegene odaklanan da, başka alanlarda çalışanlar da... Son unsur ise öğrenme ve gelişim. İnsanlar çalıştıkları şirketin onlara öğrenme araçları sunmasını, kendilerini geliştirmelerine imkân tanımasını bekliyor. Bizim ‘Red Academy’ adını verdiğimiz çevrim içi bir akademimiz var. Çok sayıda program içeriyor ve biz bu programları kişiselleştiriyoruz. Özetle öğrenme-gelişim, sosyal fayda, esneklik, çeşitlilik ve kapsayıcılık yeni neslin esas olarak aradığı şeyler." Tüm şirketlerde bazı yönetişim ilkeleri olduğunu ancak çalışanların bu ilkeleri hissetmesi gerektiğini anlatan Aksoy, "Kültürün tanımı işleri yapma biçimimizdir. Duvarlara yazdığınız ya da şirket dokümanlarına koyduğunuz bir şey değil, gerçekten nasıl davrandığınız olmalıdır. Dolayısıyla evet, yönetişim ilkeleri var, ancak şirket kültürü ve üst yönetim ekibinin bu kültürü yaşatma rolü son derece önemli. Eğer bu kültürü gerçekten yaşıyorsanız, bu, yönetişiminizin de çalıştığı anlamına gelir. Aksi takdirde yönetişim, sadece resmi olarak uyulan bir kural seti olmaktan öteye geçemez." diyerek sözlerini noktaladı. 'GÜVENİN TEMELİ ARTIK KURALLARA DEĞİL, SORGULAYICILIĞA VE ŞEFFAFLIĞA DAYANIYOR' Allianz Türkiye Yönetim Kurulu Başkanı Cansen Başaran Symes da iyi yönetişimin artık sadece bir “uyum” meselesi değil, aynı zamanda cesaret testi olduğunu belirterek, "Geleceğimizi, dedelerimizin ve ninelerimizin alışkanlıklarına göre inşa edemeyiz. Günümüzde güvenin temeli artık kurallara değil, sorgulayıcılığa ve şeffaflığa dayanıyor. Bugün pek çok geleneksel organizasyonda yönetim kurullarının dengeyi koruması, işleri hızlandırması ve kontrol mekanizması olması bekleniyor. " dedi. Türkiye’de bağımsız yönetim kurulu başkanı kavramının oldukça sınırlı olduğunu vurgulayan Symes, "Bu, büyük bir kültürel dönüşüm gerektiriyor. Şu anda pek çok şirkette, özellikle aile şirketlerinde, yönetim kurulu başkanlığı genellikle aileden kıdemli birine veriliyor. Uluslararası şirketlerde ise çoğu zaman CEO ya da merkezden gelen üst düzey bir yönetici bu sorumluluğu üstleniyor. Bu nedenle, sadece içeriden bir atama yapmak yerine, gerçekten bağımsız bir ismin göreve getirilmesi gerektiğini düşünüyorum. Benim bağımsız bir yönetim kurulu başkanı olarak görevim, hem titiz hem de açık fikirli olmaktır. Pek çok konuda konuları farklı açılardan görebiliriz ama her zaman aynı yöne bakarız. Asıl önemli olan, yönetim kurulunun CEO ile nasıl uyum sağladığı ve şirketin stratejisiyle nasıl birlikte 'aynı tonda' hareket ettiğidir. Allianz’da ben; şirketi, CEO ile karşılıklı anlayış temelinde, ama bağımsız bir bakış açısıyla birlikte yürütüyorum. Bizde yönetim kurulu başkanı en yüksek sesle konuşan kişi değil, en net konuşandır." ifadelerini kullandı.

Yurtbay Seramik 2024 Sürdürülebilirlik Raporu’nu Yayınladı

Türkiye’nin öncü seramik üreticilerinden Yurtbay Seramik, çevresel, sosyal ve yönetişim (ESG) alanlarındaki performansını, hedeflerini ve ilerleme stratejilerini içeren 2024 Sürdürülebilirlik Raporu'nu kamuoyuyla paylaştı. Yurtbay Seramik, 2024 yılı boyunca sürdürülebilir üretim, kaynak verimliliği, çalışan gelişimi ve toplumsal katkı alanlarında yürüttüğü projelerle çevreye ve topluma duyduğu sorumluluğu bir kez daha ortaya koydu. Üretimden Enerjiye Kapsamlı Bir Yaklaşım Yurtbay Seramik, sürdürülebilirlik anlayışını yalnızca üretim süreçleriyle sınırlı görmüyor; enerji yönetiminden su tasarrufuna, atık geri kazanımından lojistik optimizasyonuna kadar geniş bir alanda çevre dostu uygulamaları hayata geçiriyor. Yurtbay Seramik, 2024 yılı itibarıyla üretim hatlarında enerji verimliliğini artıran teknolojik yatırımlarını sürdürürken, karbon ayak izinin azaltılmasına yönelik yenilikçi projelere de hız kazandırdı. İnsan Odaklı Kurumsal Kültür Raporda, çalışan sağlığı ve güvenliği, fırsat eşitliği, eğitim ve gelişim programları ile toplumsal fayda odaklı projeler ön plana çıkıyor. Yurtbay Seramik, çalışanlarının gelişimini sürdürülebilir başarının ana unsuru olarak görerek, insan odaklı yönetim anlayışını kurum kültürlerinin merkezine yerleştiriyor. Etik, Şeffaf ve Hesap Verebilir Yönetim Kurumsal yönetişim ilkeleri çerçevesinde faaliyetlerini sürdüren Yurtbay Seramik, tüm süreçlerinde şeffaflık, etik değerler ve hesap verebilirlik prensiplerini esas alıyor. Paydaş iletişimini güçlendiren, toplumsal güveni pekiştiren bir yönetim modeliyle, uzun vadeli sürdürülebilir büyümeyi destekleyen yapısal bir istikrar oluşturmayı hedefliyor. Yurtbay Seramik tarafından yayımlanan 2024 Sürdürülebilirlik Raporu, çevreye, topluma ve gelecek nesillere karşı duyulan sorumluluğun somut bir göstergesi olarak konumlanıyor.

Sabancı’dan İkinci Yüzyılın Dönüşüm Hızına Uygun Yeni Yönetim Modeli

2025’te 100’üncü yaşını kutlayan Sabancı, Topluluğun ikinci yüzyılına ışık tutacak yeni bir yönetim modelini hayata geçiriyor. Kurumsallaşma ve yönetişim gibi alanlarda Türk iş dünyasına öncülük etmeyi sürdüren Sabancı, orta vadeli hedefleri kapsamında mevcut durumda bulunan sektör bazlı yönetim yapısını portföy yaklaşımına dönüştürüyor. 01 Ocak 2026 tarihinden itibaren geçerli olacak yapılanma kapsamında, Sabancı Holding üst yönetimi portföy odaklı bir yönetişim mimarisiyle yeniden kurgulanacak. Yeni organizasyonla birlikte, tüm şirketlerin kendi sektörlerinde en yüksek potansiyele ulaşmaları hedeflenirken; performans, sermaye tahsisi ve dönüşüm gündemleri disiplinli, düzenli ve bütüncül biçimde yönetilecek. Portföy yaklaşımını kuvvetlendirmek ve topluluk şirketlerinin yönetim kurullarında değer yaratımını artırmak amacıyla mevcut Sektörel Grup Başkanlıkları (SBU) yeniden yapılandırılıyor, “Stratejik Yatırımlar Başkanlıkları” ve “Stratejik Yatırımlar ve Operasyonlar Başkanlıkları” oluşturuluyor. Yeni organizasyonda, Burak Orhun, Gökhan Eyigün ve Hakan Binbaşgil görevlerine Sabancı Holding Stratejik Yatırımlar Başkanı olarak devam edecek. Son yıllarda Topluluk şirketlerinde büyük başarılara imza atan ve ilgili şirketlerin dönüşümüne liderlik eden Çimsa CEO’su Umut Zenar, Enerjisa Üretim CEO’su İhsan Erbil Bayçöl ve Sabancı İklim Teknolojileri CEO’su Tolga Kaan Doğancıoğlu, Sabancı Holding Stratejik Yatırımlar ve Operasyonlar Başkanı görevlerine getirilirken mevcut CEO rollerine de devam edecek. Söz konusu yöneticilerin hem Holding’de hem de iştiraklerde görev yapacak olması icra ve saha yakınlığını güçlendirirken, portföy yönetiminde de çevikliği artıracak. KOLEKTİF SORUMLULUK VE ORTAK AKIL ESASINA DAYALI YÖNETİŞİM Topluluk şirketlerinin yönetim kurulları da bu dönüşümün bir parçası olarak stratejik önceliklere destek olacak şekilde yeniden yapılandırılacak. Kolektif sorumluluk ve ortak akıl esasına dayalı çevik bir yönetişim modeline evrilen yönetim kurullarında, ilgili Başkanlar birlikte görev alacak. Her şirket yönetim kuruluna bir stratejik başkan başkanlık ederken; diğerleri üye olarak destek verecek. Bu yaklaşım, birden fazla liderin ortak sorumluluk aldığı, birlikte değer yarattığı bir portföy odaklı yönetişim yapısını beraberinde getirirken, başarının ve gözetimin ortak sorumlulukla üstlenildiği bir yapı tesis edilecek. Şirket yönetim kurullarına ilişkin tüm değişiklikler, ilgili şirketlerin Yönetim Kurulu ve Genel Kurul takvimleri, ortaklık sözleşmeleri ve mevzuata uygun şekilde gerçekleştirilecektir. Yeni dönemdeki kolektif gözetim yapısının karar kalitesini artırması ve icrayı hızlandırması amaçlanıyor. VERİYE DAYALI VE ÇEVİK DÖNGÜLERLE YÖNETİLEN YENİ BİR KURUMSAL OFİS Öte yandan, yeni oluşturulacak ve doğrudan Sabancı Holding CEO’suna bağlı olarak görev yapacak Kurumsal Ofis bünyesinde, strateji, iş geliştirme, şirket birleşme ve satın almaları ve dönüşüm programları, veriye dayalı ve çevik döngülerle yönetilecek. Farklı uzmanlıklara sahip Sabancı liderlerinin görev alacağı bu yapılanmayla birlikte, karar alma hızının artması, merkez-saha etkileşiminin güçlenmesi ve sermaye verimliliğinin yükselmesi amaçlanıyor. Mevcut yapıda Sabancı Holding Yürütme Kurulu içerisinde yer alan Finans, Hukuk ve Uyum, İnsan Kaynakları ve Sürdürülebilirlik, Kurumsal Marka ve İletişim Başkanlıkları, yeni organizasyonda da Yürütme Kurulu’ndaki görevlerine aynı şekilde devam edecek. “PORTFÖYÜN TAMAMINDA DEĞER YARATIMINA ODAKLANAN BİR YÖNETİM ANLAYIŞI” Konuyla ilgili değerlendirmelerde bulunan Sabancı Holding CEO’su Kıvanç Zaimler, söz konusu adımın sektörde ezberleri bozan, holding yapılarında kutuların dışına çıkan, portföyün tamamında değer yaratımına odaklanan bir yönetim anlayışı olduğunun altını çizerken, “Yeni görev tanımları ve kurul yapılanmaları, yatırımlarımızı daha etkin yönetmemizi, dönüşüm projelerini disiplin ve hızla hayata geçirmemizi sağlayacaktır. Bu yapılanmayla birlikte temel amacımız, Türkiye’den yükselen fikir ve yetenekleri daha ölçeklenebilir bir yapıda konumlayarak uluslararası rekabet gücünü artırmak ve Sabancı’nın sürdürülebilir büyümesini hızlandırmak” dedi.

Gelecek Varlık, Sektöründeki İlk Sürdürülebilirlik Raporunu Yayınladı

Gelecek Varlık Yönetimi Genel Müdürü Sezin Ünlüdoğan “20’nci yılımızda güçlü finansal sonuçlar elde ederken, sektörümüzde ilk kez yayımlanan Sürdürülebilirlik Raporumuzla sorumlu finans yaklaşımımızı, sürdürülebilir büyüme stratejimizi ve uzun vadeli değer üretme hedefimizi kurumsal bir çerçeveye taşıyoruz” dedi. Gelecek Varlık Yönetimi, kuruluşunun 20’nci yıldönümünde sektöre öncülük eden önemli bir adım attı. Türkiye varlık yönetim sektörünün ilk Sürdürülebilirlik Raporunu yayımlayan şirket, yalnızca finansal sonuçlarıyla değil, çevresel, sosyal ve yönetişim alanındaki sorumluluklarıyla da sektöre örnek oldu. 1 Ocak – 31 Aralık 2024 dönemini kapsayan ve Türkiye Sürdürülebilirlik Raporlama Standartları’na (TSRS) uyumlu olarak hazırlanan rapor, Gelecek Varlık’ın sürdürülebilir büyüme vizyonunu, paydaşlarına uzun vadeli değer yaratma taahhüdünü ve toplumsal sorumluluk bilincini ortaya koyuyor. Rapor, sera gazı emisyonlarının azaltılmasından iklim değişikliğine uyum çalışmalarına, bireylerin finansal sisteme yeniden kazandırılmasına yönelik projelerden kurumsal yönetişim yapısına kadar geniş bir çerçevede şirketin faaliyetlerini şeffaf bir şekilde aktarıyor. Rapor, sürdürülebilirliğin Gelecek Varlık’ın iş modeliyle bütünleştiğini ve şirketin kurumsal yapısının merkezine yerleştirildiğini ortaya koyuyor. “20’nci yılımızda sektöre yön veren ilkleri hayata geçiriyoruz” Gelecek Varlık Yönetimi Genel Müdürü Sezin Ünlüdoğan, rapora ilişkin değerlendirmede bulundu. Ünlüdoğan, “20’nci yılımızda, güçlü finansal sonuçlar elde etmeye devam ederken sürdürülebilir büyüme stratejimizin de somut adımlarını atıyoruz. Sektörümüzde ilk kez yayımlanan Sürdürülebilirlik Raporumuz, sorumlu finans yaklaşımımız ve uzun vadeli değer üretme hedefimizi kurumsal bir çerçeveye taşıyor. İklim değişikliğiyle mücadeleden toplumsal faydaya kadar birçok alanda ortaya koyduğumuz çalışmalar, ülkemizin ekonomik ve sosyal istikrarına katkı sağlamaya devam edecek.” dedi. Finansal gücü toplumsal faydaya dönüştürüyor Kuruluşundan bu yana toplumsal sorumluluk bilinciyle hareket eden Gelecek Varlık, sürdürülebilirliği yalnızca ekolojik bir konu değil, toplum ve ekonomi için değer yaratmanın ayrılmaz bir parçası olarak tanımlıyor. Birleşmiş Milletler’in 2030 Sürdürülebilir Kalkınma Amaçları ile uyumlu şekilde çevresel etkilerin azaltılmasını, toplumsal faydanın artırılmasını ve şeffaf yönetişim standartlarının güçlendirilmesini hedefleyen şirket, gelecek nesillere yaşanabilir bir dünya bırakma taahhüdünü yineliyor. Gelecek Varlık olarak sürdürülebilirlik alanında öncü bir finans kuruluşu olmayı amaçladıklarını vurgulayan Ünlüdoğan, “Bizim için sürdürülebilirlik, gelecek nesillere bırakacağımız en değerli miras. Finansal gücümüzü toplumsal fayda ile birleştirerek ülkemize ve paydaşlarımıza kalıcı değer sunmaya devam edeceğiz” diye konuştu. Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

Siber Güvenlik Olmadan Endüstri 4.0 Sürdürülebilir Değil

Siber güvenlik alanında dünya lideri olan ESET, üretim sektöründe siber güvenliğin artık bir teknoloji sorunu değil, üretim hatlarını durdurabilen, tedarik zincirini sekteye uğratan, yatırımcıların ve müşterilerin güvenini sarsabilen bir iş riski olduğunun altını çizdi. Son dönemde otomotiv sektöründe yaşanan olaylar da bu gerçeği gözler önüne seriyor. Stellantis’in veri ihlali açıklaması ve Jaguar Land Rover’ın siber saldırı nedeniyle dört haftalık üretim duruşu, sınırlı kaynaklara sahip küçük ve orta ölçekli üreticiler için ciddi bir uyarı niteliğinde. Siber güvenliği yalnızca yasal uyumluluk gerekliliklerini karşılamak için uygulamak artık yeterli değil. Günümüzün sofistike saldırganları, kimlik avı, sistem izinsiz girişleri ve güvenliği ihlal edilmiş yazılımlar gibi yöntemlerle üreticileri hedef alıyor. Üretim ihlallerinin yüzde 85’i bu tür saldırılardan kaynaklanıyor. Bu nedenle siber güvenlik, yönetişim, kültür ve kaynak yönetimiyle bütünleşik bir strateji olarak ele alınmalı. Siber güvenlik, diğer stratejik iş riskleri gibi ele alınmalı Üreticiler genellikle yıllarca, bazen on yıllarca dayanacak şekilde tasarlanmış operasyonel teknolojilerle çalışıyor. Bu sistemler finansal amortismanlarını aşmış olsa da değiştirme masrafları ve kesintiler genellikle yükseltmeleri geciktiriyor. Bir zamanlar son teknoloji olan bu cihazlar modern siber saldırılara karşı savunmasız hâle geliyor ve kuruluşun saldırı yüzeyini genişletiyor. Küçük üreticiler için kritik soru, bir siber olayın potansiyel finansal ve operasyonel etkisinin, eskiyen teknolojinin güncellenmesi veya değiştirilmesinin maliyetinden ne zaman daha ağır basacağıdır. Güvenlik açıklarını engellemek için neler yapılabilir? Kimlik avı e-postaları, çalınan kimlik bilgileri ve güvenliği ihlal edilmiş üçüncü taraf yazılımlar, siber suçluların kullandığı ön kapılardır. Üreticiler özellikle savunmasızdır çünkü saldırganlar, fabrikaların kesintiye tahammül edemeyeceğini bilir. Tedarik zincirleri saldırı yüzeyini genişletir. BT ekipleri yetersiz kalır; KOBİ üreticileri nadiren 7/24 izleme için gerekli kaynaklara sahiptir ve hızlı müdahale yetenekleri için gerekli uzmanlıktan yoksundur. Fikri mülkiyet değerlidir; tasarımlar, formüller ve prototipler casusluk veya hırsızlık için kazançlı hedeflerdir. Üreticiler, önce önleme odaklı BT stratejisi, temel savunma önlemlerinin ötesine geçmelidir. Saldırıları engellemek yeterli değildir; üreticiler, tehditleri operasyonları kesintiye uğratmadan önce öngörmeli ve etkisiz hâle getirmelidir. Eyleme geçirilebilir tehdit istihbaratı: Fidye yazılımı taktikleri, tedarik zinciri güvenlik açıkları ve kalıcı tehditler hakkında ayrıntılı bilgiler dâhil olmak üzere mevcut tehdit ortamına ilişkin gerçek dünya verileri, ekiplerin gerçekten önemli olan konulara öncelik vermelerini sağlar. Sürekli izleme: Uç noktalar, sunucular ve bulut uygulamaları arasındaki etkinlikleri ilişkilendirmek, izinsiz girişi gösterebilecek anormallikleri tespit etmeye yardımcı olur. İzleme, normal BT altyapısının ötesine geçmeli ve teknik olarak mümkünse operasyonel teknolojiyi de kapsamalıdır. BT ve OT izlemeyi tek bir platformda birleştirmek, tehditlerin görünürlüğünü ve tehditleri tahmin etme ve önleme yeteneğini artırır. Bölümleme ve erişim kontrolü: Net sistem sınırları ve operasyonel teknolojinin bölümlenmesi, sıkı kimlik yönetimi ve çok faktörlü kimlik doğrulama, saldırganların yanal olarak hareket etmesini engeller. Güvenlik açığı yönetimi: Tüm cihaz ve makinelerde otomatik yama ve ürün yazılımı güncellemeleri, saldırganların potansiyel olarak yararlanabileceği boşlukları kapatır. Yedekleme ve kurtarma: Tesis dışında depolanan çevrimdışı yedeklemeler ve test edilmiş geri yükleme prosedürleri, kesinti süresini en aza indirerek fidye yazılımının üretimi rehin almasını engeller. İstihbarat, izleme ve Genişletilmiş Tespit ve Müdahale (XDR) gibi modern yanıt yeteneklerini bir araya getirmek, küçük ve orta ölçekli işletmelerdeki yalın BT ekiplerinin tam bir güvenlik operasyon merkezi kurmadan sağlam savunmalar sürdürmelerini sağlar. XDR ile BT savunmasını genişletme Geleneksel uç nokta koruması tek başına yeterli değildir. XDR, cihazlar, sunucular ve bulut sistemleri genelinde algılama ve yanıtı birleştirerek bir saldırının devam ettiğini işaret edebilecek çeşitli farklı kaynaklardan gelen verilerin bütünsel bir görünümünü sağlar. Bu, Yönetilen Tespit ve Müdahale (MDR) hizmetleriyle daha da ileriye götürülebilir. Bu hizmetler sayesinde, küçük BT ekipleri bile 7/24 uzman gözetimi, daha hızlı kontrol ve daha az kör nokta elde ederek fabrikaların ve işletmelerin çalışır durumda kalmasını sağlayan öncelikli önleme yaklaşımını benimseyebilir. Siber dayanıklılık için iş gerekçesi Siber saldırılar soyut riskler değildir; operasyonel maliyetlerdir. IBM'in 2025 Veri İhlali Maliyetleri raporuna göre, ortalama endüstriyel ihlal maliyeti yaklaşık 5 milyon dolardır ancak asıl zarar üretimdeki aksaklıklar, kaçırılan sözleşmeler ve azalan müşteri güveninden kaynaklanmaktadır. Siber güvenliği bir iş riski olarak ele almak, büyümeyi, itibarı ve dayanıklılığı korur. Şirketler eski teknolojinin değiştirilmesini sadece teknik bir yükseltme olarak değil, potansiyel siber olayların iş üzerindeki etkisini azaltmak için stratejik bir hamle olarak değerlendirmelidir. Siber saldırıların maliyeti artmaya devam ederken kuruluşlar siber güvenliği doğrudan operasyonel süreklilik ve finansal dayanıklılıkla ilişkilendiren bütünsel bir bakış açısı benimsemekten fayda sağlar. Üretim sektöründe, siber güvenlik ekipleri yalnızca siber riskleri azaltmaya odaklanmakla kalmamalı, işletme için potansiyel aksaklıkları ve ekonomik sonuçları en aza indirecek önlemleri önceliklendirmelidir. Siber dayanıklılık, riski tamamen ortadan kaldırmak anlamına gelmez. Kabul edilebilir risk için net bir eşik belirlemek ve baskı altında operasyonların devam etmesini sağlayacak kadar güçlü BT savunmaları oluşturmak anlamına gelir. Endüstri 4.0'da en akıllı fabrikalar sadece en otomatik olanlar değil, aynı zamanda en siber dayanıklı olanlar da olmalıdır. Siber güvenlik olmadan inovasyon, başka bir deyişle iş riski demektir. Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

#Yönetişim