Yönetişim Haberleri - Son Dakika Yönetişim Haber Güncel Gelişmeler

Doğuş Holding’den 2030’a Yönelik Somut Emisyon Azaltım Hedefleri

Sürdürülebilirliği uzun vadeli değer yaratma anlayışının temel unsurlarından biri olarak ele alan Doğuş Holding, 2024 Sürdürülebilirlik Raporunu yayımladı. Holdingin küresel raporlama standartlarıyla uyumlu olarak hazırladığı ilk sürdürülebilirlik raporu, iklim değişikliğiyle mücadeleden yönetişime, risk yönetiminden yatırım süreçlerine uzanan kurumsal yaklaşımı bütüncül bir çerçevede ele alıyor. Raporda; çift öncelik analizi, dekarbonizasyon stratejisi ve Kapsam 3 emisyonlarının ölçümü ve yönetimine yönelik geliştirilen DO-TRace Programı öne çıkıyor. Doğuş Holding, 2030 yılına kadar 2022 baz yılına kıyasla Kapsam 1 ve Kapsam 2 emisyonlarında yüzde 50, Kapsam 3 emisyonlarında ise yüzde 30 azaltım hedeflediğini açıkladı. Çok sektörlü yatırım portföyü dikkate alınarak belirlenen bu hedefler, Doğuş Holding’in iklim risklerine karşı dayanıklılığını artırmayı amaçlayan dekarbonizasyon yol haritasının temelini oluşturuyor. Sürdürülebilirlik, Karar Alma ve Performans Yönetiminin Ayrılmaz Bir Parçası 2024 Sürdürülebilirlik Raporu; Doğuş Holding'in çevresel, sosyal ve yönetişim alanlarını ölçülebilir hedefler, performans göstergeleri ve izleme mekanizmaları aracılığıyla nasıl yönettiğini ortaya koyuyor. Bu kapsamda oluşturulan “İzleme Komitesi”, sürdürülebilirlik hedeflerinin düzenli olarak değerlendirilmesini ve karar alma süreçlerine sistematik biçimde entegre edilmesini sağlayan yönetişim yapısının önemli bir unsuru olarak raporda yer alıyor. Çift Öncelik Analizi ile Stratejik Odaklanma Raporda yer alan çift öncelik analizi doğrultusunda, paydaş beklentileri ile finansal etki alanları birlikte ele alınarak 2025–2028 dönemine yönelik stratejik sürdürülebilirlik öncelikleri tanımlandı. Holdingin Dekarbonizasyon Stratejisi, bu öncelikler doğrultusunda iştirak ve bağlı ortaklıkları kapsayan kapsamlı bir aksiyon planı temelinde yapılandırıldı. Bu yaklaşım; emisyonların düzenli takibini, veri kalitesinin güçlendirilmesini ve azaltım hedeflerinin performans yönetimiyle ilişkilendirilmesini esas alıyor. Doğuş Holding'in değer zinciri ve yatırım yapısı dikkate alınarak geliştirilen Kapsam 3 DO-TRace Programı ise, sektör bazlı önemlilik analizleri doğrultusunda Kapsam 3 emisyonlarının ölçümü ve yönetimine yönelik kurumsal bir çerçeve sunuyor. Program, sürdürülebilirlik göstergelerinin yatırım değerlendirme ve risk yönetimi süreçlerine entegrasyonunu destekleyerek, holdingin uzun vadeli stratejik karar alma mekanizmalarına katkı sağlıyor. Doğuş Holding Yönetim Kurulu Üyesi ve Sürdürülebilirlik Komitesi Başkanı Nafiz Karadere, rapora ilişkin değerlendirmesinde şunları söyledi: "Doğuş Holding olarak sürdürülebilirliği, yönetişim yapımızın ve karar alma süreçlerimizin ayrılmaz bir parçası olarak ele alıyoruz. Küresel standartlarla uyumlu ilk sürdürülebilirlik raporumuz, bu yaklaşımın kurumsal stratejimize nasıl entegre edildiğini ortaya koyuyor. Çift öncelik analiziyle belirlenen başlıkları grup genelinde sistematik biçimde izlerken, Dekarbonizasyon Stratejimiz ve İzleme Komitemiz aracılığıyla iklim risklerine karşı dayanıklılığımızı artırmayı ve sürdürülebilirliği yatırım ve performans yönetiminin temel bileşenlerinden biri haline getirmeyi hedefliyoruz." Ulusal ve Uluslararası Raporlama Standartlarıyla Uyum Doğuş Holding A.Ş. 2024 Sürdürülebilirlik Raporu, GRI Standartları, ESRS (Avrupa Sürdürülebilirlik Raporlama Standartları) ve Türkiye'de yürürlüğe giren TSRS (Türkiye Sürdürülebilirlik Raporlama Standartları) referans alınarak hazırlandı.

Yapay Zekada Yatırım, Yönetişim Ve Kurumsal Strateji Dönemi Başlıyor

Türkiye Yapay Zeka İnisiyatifi (TRAI), “Karar Vericiler için 2026 Yapay Zeka Trendleri” raporunu yayımladı. Ocak 2026 tarihli rapor, yapay zekanın artık bir vizyon tartışmasından çok, doğrudan önceliklendirme, yatırım ve yönetişim konusu hâline geldiğini vurguluyor. TRAI, bu çalışmayla kurumlara “hangi teknoloji mümkün?” sorusundan ziyade, “hangi yaklaşım gerçekten anlamlı, sürdürülebilir ve yönetilebilir?” sorusuna odaklanan bir çerçeve sunuyor. Raporda, yapay zekanın popülerliğine göre değil; iş değeri, risk, ölçeklenebilirlik ve yönetişim kriterlerine göre seçilmiş 12 ana trend başlığı yer alıyor. Bu başlıklar arasında pilottan katma değere geçiş ve ROI disiplini, yapay zeka ajanları ve çoklu ajan mimarileri, alan odaklı modeller, AI-native yazılım geliştirme platformları, kurumsal AI compute stratejileri, gizli ve korumalı yapay zeka yaklaşımları, dijital köken (provenance), önleyici siber güvenlik, egemen yapay zeka ve coğrafi taşınabilirlik, fiziksel yapay zekanın ölçeklenmesi ile eğitimde yapay zekanın normalleşmesi gibi kritik konular öne çıkıyor. Rapor, yapay zekayı hızlı tüketilen bir trend listesi olmaktan çıkarıp, kurumların strateji masasında tekrar tekrar başvurabileceği bir referans doküman olarak konumluyor. Pilottan katma değere geçiş: Yapay zekada “ROI disiplini” dönemi Raporda öne çıkan temel başlıklardan biri, yapay zeka projelerinin “deneme” aşamasından çıkıp ölçülebilir iş sonuçları üretme zorunluluğu. Kurumların artık çok sayıda ama etkisi belirsiz projeler yerine, daha az sayıda, ölçeklenebilir ve tekrarlanabilir kullanım senaryolarına yöneldiği vurgulanıyor. Yatırımın geri dönüşü (ROI), yapay zeka projelerinde yönetim kurulları için merkezi bir kriter hâline gelirken, model, veri, altyapı, güvenlik ve değişim yönetimi maliyetlerinin daha görünür olması, bu alanda disiplinli bir yaklaşımı zorunlu kılıyor. Bu çerçevede yapay zeka, yalnızca teknik bir yatırım değil, doğrudan iş değeri üreten stratejik bir araç olarak konumlanıyor. Ajanlar yükseliyor: Asistandan “dijital ekip arkadaşına” Raporun en dikkat çekici başlıklarından bir diğeri de yapay zeka ajanlarının geçirdiği dönüşüm. 2026 itibarıyla ajanlar, yalnızca öneri veren araçlar olmaktan çıkıp; görev alan, plan yapan, diğer sistemleri kullanan ve sonuç üreten “dijital ekip arkadaşları” hâline geliyor. Bilet açma, raporlama, veri çekme, e-posta yönetimi ve süreç adımlarını tamamlama gibi işler giderek ajanlar üzerinden yürütülüyor. Bu dönüşümle birlikte insanların rolü de değişiyor; operatörlükten ziyade koçluk ve denetçilik öne çıkıyor. Raporda ayrıca, karmaşık iş süreçlerinde tek bir “süper ajan” yaklaşımı yerine, uzmanlaşmış ajanların birlikte çalıştığı çoklu ajan mimarilerinin önem kazandığı vurgulanıyor. Bu yapı hem kaliteyi artırıyor hem de güvenlik, izlenebilirlik ve denetim açısından daha sağlam bir zemin oluşturuyor. Kurumsal AI compute stratejik bir yarış alanına dönüşüyor Yapay zeka modellerinin çalıştırılması, eğitilmesi ve ajan sistemlerinin ölçeklenmesi için gereken işlem gücü (compute), kurumlar için yeni bir stratejik alan olarak öne çıkıyor. Rapora göre kurumlar, yalnızca “buluttan alırız” yaklaşımıyla yetinmek yerine; kapasite planlaması, maliyet optimizasyonu ve hibrit mimariler üzerine daha bilinçli kararlar almaya başlıyor. Compute artık teknik bir detay değil, yapay zeka yatırımlarının üzerinde yükseldiği temel altyapı unsurlarından biri olarak görülüyor ve doğrudan yönetim gündemine giriyor. Güven, egemenlik ve mimari yeniden tanımlanıyor Raporda güvenlik boyutu, yalnızca siber saldırılara karşı koruma olarak değil, aynı zamanda veri, model ve içerik güveni açısından bütüncül biçimde ele alınıyor. Gizli ve korumalı yapay zeka yaklaşımları, hassas veriler üzerinde güvenli biçimde yapay zeka kullanımını mümkün kılarken; dijital köken (provenance) kavramı, içeriklerin nereden geldiğini ve kim tarafından üretildiğini kanıtlamayı giderek zorunlu hâle getiriyor. Bununla birlikte, yapay zeka altyapılarının hangi ülkede, hangi yargı alanında konumlandığı da mimariyi belirleyen kritik bir faktör olarak öne çıkıyor. Egemen yapay zeka ve “coğrafi taşınabilirlik” yaklaşımı, kurumların regülasyon ve jeopolitik risklere karşı daha esnek ve dayanıklı yapılar kurmasını gerektiriyor. “Yapay zeka artık bir teknoloji değil, kurumsal strateji alanı” Raporu değerlendiren TRAI Genel Müdürü Can Sinemli, yapay zekanın geldiği noktayı şu sözlerle özetliyor: “Yapay zeka artık yalnızca bir teknoloji başlığı değil; kurumların rekabet gücünü, dayanıklılığını ve geleceğe hazırlık seviyesini belirleyen temel bir strateji alanı. Bugün asıl farkı yaratan, hangi modeli kullandığınızdan çok, yapay zekayı nasıl yönettiğiniz, nasıl ölçeklediğiniz ve nasıl güvenli hâle getirdiğinizdir. Bu rapor, kurumlara yapay zekayı bir deneme alanı değil, sürdürülebilir ve ölçülebilir bir kurumsal yetkinlik olarak ele almaları için bir yol haritası sunuyor. TRAI’nin “Karar Vericiler için 2026 Yapay Zeka Trendleri” raporu, yapay zekanın artık teknoloji ekiplerinin değil, doğrudan üst yönetimlerin ve karar vericilerin gündeminde yer alması gerektiğini güçlü biçimde ortaya koyuyor.” Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

Zorlu Enerji, LSEG Değerlendirmesinde Dünya Liderliğine Yükseldi

Enerji sektöründe dünya genelinde değerlendirilen 346 şirket arasından birinci sıraya yerleşerek küresel liderliğe yükseldi. Yenilenebilir enerjinin öncü şirketlerinden Zorlu Enerji, sürdürülebilirlik performansıyla uluslararası alandaki başarılarını sürdürmeye devam ediyor. Zorlu Enerji, uluslararası finansal analiz ve raporlama kuruluşu London Stock Exchange Group (LSEG) tarafından 2024 yılı mali verileri baz alınarak yapılan 2025 ESG değerlendirmesinde, çevresel, sosyal ve yönetişim (ESG) alanında 100 üzerinden 92 puan aldı. Bu skorla Zorlu Enerji, Elektrik Hizmetleri ve Bağımsız Güç Üreticileri kategorisinde dünya genelinde raporlama yapan 346 şirket arasında birinci sıraya yükselerek, küresel liderliğini tescilledi. Çevresel, Sosyal ve Yönetişimde küresel ölçekte güçlü performans Zorlu Enerji, LSEG değerlendirmesinde çevresel, sosyal ve yönetişim başlıklarının tamamında sergilediği dengeli ve yüksek performansıyla öne çıktı. Şirket, en yüksek performans gösterdiği Çevresel (Environment) kategorisinde 96 puana ulaşırken, iklim kriziyle mücadeleye yönelik çalışmaları ile etkin kaynak yönetimi stratejileri bu yüksek skorda belirleyici rol oynadı. Sosyal (Social) kategorisinde 90 puan alan Zorlu Enerji, özellikle Ürün Sorumluluğu başlığında elde ettiği 99 puan ve Toplum başlığındaki 93 puanla küresel ölçekte en iyi uygulamalar seviyesinde bir performans sergiledi. Kurumsal Yönetişim (Governance) alanında da 90 puan alan Zorlu Enerji, şeffaf ve hesap verebilir yönetim anlayışıyla dikkat çekerken, Yönetim (Management) başlığında elde ettiği 98 puanla kurumsal olgunluğunu ve güçlü yönetim yapısını bir kez daha ortaya koydu. Uzun vadeli değer yaratmaya dayalı sürdürülebilirlik vizyonu Zorlu Enerji CEO’su Elif Yener, çevresel, sosyal ve yönetişim alanlarında küresel ölçekte tescillenen en iyi uygulamaları esas alan örnek bir iş modeliyle faaliyet gösterdiklerini belirterek 2040 net sıfır emisyon hedefleri doğrultusunda kararlılıkla ilerlediklerini ifade etti. Sürdürülebilirliği tüm faaliyet ve karar alma süreçlerinin merkezine aldıklarını vurgulayan Elif Yener, “Geleceğe uyumlu bir şirket olma hedefiyle faaliyetlerimizin her aşamasında sürdürülebilirliği esas alıyor, içinde bulunduğumuz topluma ve dünyaya uzun vadeli değer katmayı amaçlıyoruz. Zorlu Enerji olarak, uzun vadeli değer yaratma yaklaşımımızı “Onarıcı Operasyonlar ve Değer Zinciri”, “Etki Odaklı Büyüme” ile “İnsan ve Kültür” başlıkları etrafında şekillendiriyoruz. Sürdürülebilirliğin enerji sektörüne ve dünyanın geleceğine yön veren temel konulardan biri olduğuna inanıyoruz. LSEG değerlendirmesinde dünya birincisi olmak, bu yaklaşımımızın uluslararası ölçekte karşılık bulduğunu gösteriyor” dedi.

Abdi İbrahim, CDP’de Üçüncü Kez İklim A Listesi’nde Yer Alırken Su Güvenliği Notunu A’ya Yükseltti

Hayatı ve geleceği iyileştirmek misyonuyla faaliyet gösteren Abdi İbrahim, çevresel sorumluluk anlayışını karar alma süreçlerinin merkezine yerleştiriyor. HEAL2050 sürdürülebilirlik stratejisi doğrultusunda şirket, 2050 yılına kadar net sıfır emisyona ulaşmayı hedefleyen dönüşüm yolculuğunu başarıyla sürdürüyor. Bu kapsamda belirlediği sera gazı emisyon azaltımı ve 2050’de net sıfır emisyona ulaşma hedefi için Bilim Temelli Hedefler Girişimi (SBTi)’nden de onay aldı. Bu yaklaşım, 2025 Karbon Saydamlık Projesi (CDP) sonuçlarına da yansıdı. Abdi İbrahim, İklim Değişikliği Programı’nda üçüncü kez A Listesi’nde yer alırken, Su Güvenliği Programı’ndaki notunu A-’den A’ya yükselterek sürdürülebilirlik alanındaki istikrarlı ilerlemesini uluslararası ölçekte bir kez daha teyit etti. Abdi İbrahim, Türk ilaç sektöründe bu başarıyı elde eden ilk ve tek şirket olma konumunu sürdürüyor. “Topluma ve içinde yaşadığımız dünyaya ‘iyi’ bir iz bırakmak önceliğimiz” Abdi İbrahim’in Karbon Saydamlık Projesi’ndeki başarısı hakkında değerlendirmede bulunan İnsan Kaynakları, Kurumsal İletişim ve Sürdürülebilirlik Grup Başkanı Dr. M. Oğuzcan Bülbül: “Türk ilaç sektörünün 24 yıldır kesintisiz lideri olarak, ekonomik faaliyetlerimizi sürdürürken topluma ve içinde yaşadığımız dünyaya ‘iyi’ bir iz bırakmayı her zaman önceliğimiz olarak gördük. Birleşmiş Milletler başta olmak üzere uluslararası kuruluşlar tarafından daha iyi bir dünya için ortaya konan küresel hedeflere katkı sunmayı, kurumsal bir sorumluluk olarak benimsiyoruz. Sürdürülebilirlik stratejimiz kapsamında istikrarlı bir şekilde attığımız adımların bugün karşılık bulmasını görmek, gelecekte atacağımız adımlar için önemli bir motivasyon kaynağı oluşturuyor. Tam 114 yıldır ilaç endüstrisinde pek çok alanda ilklere imza atmış bir şirket olarak, sürdürülebilirlik yaklaşımımızla da sektörümüze öncülük etmekten gurur duyuyoruz.” dedi. İklim risklerine karşı bütüncül yaklaşım İklim risklerinin ve doğal kaynaklara erişimin giderek daha kritik hale geldiğine dikkat çeken Dr. M. Oğuzcan Bülbül, sözlerine şöyle devam etti: “2034 ve 2050 sera gazı emisyon azaltımı ve 2050’de net sıfır emisyona ulaşma hedeflerimizi Bilim Temelli Hedefler Girişimi (SBTi)’ne onaylattık. Hedeflerimiz doğrultusunda; enerji verimliliğinden üretim süreçlerine, kaynak kullanımından tedarik zincirine kadar uzanan kapsamlı bir dönüşümü yönetiyoruz. Bu dönüşümü yalnızca operasyonel iyileştirmelerle sınırlamıyor; risk yönetimi, yönetişim ve şeffaf raporlama ile desteklenen bütüncül bir çerçevede ilerletiyoruz. Bağımsız uluslararası otoriteler tarafından yapılan değerlendirmelerde elde edilen bu sonuçlar, attığımız adımların doğruluğunu görmek açısından bizim için son derece anlamlı ve gurur verici.” Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

Akra Hotels Türkiye’nin En İyi Yönetilen Şirketleri Arasında Yer Aldı

Deloitte Private tarafından 45 ülkede yürütülen ve bu yıl Türkiye’de QNB’nin ana sponsorluğunda gerçekleştirilen “Best Managed Companies” programının 2025 sonuçları duyuruldu. Şirketlerin yönetim performansını değerlendiren program, Deloitte uzmanlarının mentorluk süreci ve bağımsız jüri değerlendirmeleri sonucunda 14 şirketin ödül almaya hak kazanmasıyla tamamlandı. 2025 kazananları arasında yer alan şirketlerden biri de BHM Otelcilik çatısı altında faaliyet gösteren Akra Hotels oldu. Türk şirketlerinin yönetim yetkinliklerini ölçmeyi amaçlayan program kapsamında Deloitte koçlarının yönlendirmesi ve bağımsız jüri üyelerinin yaptığı kapsamlı incelemeler sonucunda dereceye giren Akra Hotels, seçkin şirketlerle birlikte Best Managed Companies programından ödülle ayrıldı. Yerel değerlerden aldığı güçle yenilikçi ve saygın bir turizm markası olarak sektörde 50 yılı geride bırakan Akra Hotels, başarılarını prestijli ödüllerle taçlandırmayı sürdürüyor.

Türkiye’nin Emeklilik Sisteminde Güçlenme Potansiyeli

Marsh McLennan (NYSE: MMC) çatısı altında faaliyet gösteren ve kurumların yatırım hedeflerini gerçekleştirmelerine, işin geleceğini şekillendirmelerine ve çalışanlarının sağlık ve emeklilik sonuçlarını iyileştirmelerine destek veren küresel danışmanlık lideri Mercer ile yatırım profesyonellerinin küresel birliği olan CFA Enstitüsü, 17’nci yıllık Mercer CFA Enstitüsü Küresel Emeklilik Endeksi (MCGPI) sonuçlarını açıkladı. 2025 yılında Hollanda, İzlanda, Danimarka ve İsrail emeklilik gelir sistemlerindeki A olan notlarını korudu. Singapur ise bu yıl ilk kez A notu alarak Asya kıtasında bu dereceyi elde eden tek ülke oldu. Türkiye, sıralamada 49’uncu sırada yer alıyor. Şeffaflığın artırılması, yönetişim uygulamalarının güçlendirilmesi ve kamu ile özel emeklilik sağlayıcıları arasındaki iş birliğinin teşvik edilmesi, sürdürülebilir bir emeklilik sistemi inşa edilmesinde önemli rol oynayabilir. Küresel belirsizliklerin arttığı bir dönemde, emeklilik fonlarının büyüklüğü ve hacmi hükümetleri, bu sermayenin bir kısmını farklı ulusal önceliklere yönlendirme yollarını aramaya teşvik ediyor. Bu yılki Endeks, hükümet müdahalelerinin beklenmedik sonuçlar doğurabileceğini vurgularken, özel emeklilik planı katılımcılarının çıkarları ile ulusal öncelikler arasında denge kurulmasına yardımcı olabilecek sekiz temel ilkeyi ortaya koyuyor. Mercer Küresel Emeklilik Lideri Christine Mahoney, konuya ilişkin değerlendirmesinde şunları söyledi: “İnsan ömrünün uzaması ve iş gücü piyasalarındaki değişimle birlikte, hükümetler emeklilik sistemlerini uyarlama baskısıyla karşı karşıya. Ancak, emeklilik reformu hiçbir zaman basit değil. Olası sonuçların dikkatle değerlendirilmesi gerekir. Bu nedenle, daha dayanıklı emeklilik sistemlerinin oluşturulmasında işverenlerin, hükümetlerin ve emeklilik fonu sağlayıcılarının birlikte söz sahibi olması kritik önem taşıyor.” CFA Enstitü Başkanı ve CEO’su Margaret Franklin ise şu ifadeleri kullandı: “Vergi politikalarından yatırım yükümlülüklerine kadar düzenlemeler ve hükümet kararları, emeklilik fonlarının sermaye tahsisini derinden etkiliyor. Bazı sistemler, emeklilik fonlarını ulusal öncelikler doğrultusunda yatırım yapmaya yönlendirmeye çalışırken, profesyonel yatırım topluluğunun bu tür zorunlulukların veya kısıtlamaların sistemi bozabilecek istenmeyen sonuçlarına karşı dikkatli olması gerekir. Endeksin de açıkça ortaya koyduğu gibi emeklilik sistemlerinin temel amacı, emeklilik gelirinin güvence altına alınması olmalıdır. Bu da her şeyin üzerinde, mütevelli sorumluluğu ilkesine bağlı kalınarak başarılabilir. En iyi emeklilik sistemleri, yenilik ve ulusal öncelikler ile nihai yatırımcıların çıkarlarını koruma sorumluluğunu dengeli biçimde yürütmeyi başarabilen sistemlerdir.” Hükümet müdahalesi mi, iş birliği mi? Dünya genelinde hükümetler uzun süredir özel emeklilik fonlarının nasıl yatırım yapacağını şekillendirmede rol oynuyor. Bunu, emeklilerin korunması amacıyla belirli kurallar getirerek veya emeklilik sektörünü yerel ekonomik hedefleri desteklemeye teşvik ederek yapıyorlar. Birleşik Krallık, Kanada, Avustralya ve Malezya gibi ülkeler son dönemde emeklilik fonlarını yerel altyapı ve inovasyon yatırımlarını desteklemeye yönlendiriyor. Buna karşın bazı ülkelerde, emeklilik fonlarının yatırım kararlarında yalnızca finansal performansa odaklanmak yerine çevresel, sosyal ve yönetişim (ESG) faktörlerini dikkate almasının zorunlu tutulup tutulmaması gerektiği tartışılıyor. Raporun başyazarı ve Mercer Ortağı Tim Jenkins, şu değerlendirmede bulundu: “Hiçbir kısıtlaması olmayan veya sınırlı kısıtlamalar içeren emeklilik sistemleri Endeks’te daha iyi performans gösterme eğiliminde. Bu da gösteriyor ki, hükümetler zorunlu düzenlemeler getirmek yerine yatırım seçeneklerini cazip hale getirmeye, şeffaflığı ve sağlam yönetişimi teşvik etmeye ve özel sektörle iş birliğini güçlendirmeye odaklanarak hem sürdürülebilir emeklilik sistemlerini hem de ekonomik büyümeyi destekleyebilirler.” Küresel ölçekte emeklilik gelir güvencesinde iyileşme Endeks puanı 80’in üzerinde olan ülkeler A notu aldı. Bu ülkeler, güçlü faydalar sağlayan, sürdürülebilirliği yüksek ve güvenilir bir emeklilik gelir sistemine sahip. Endeks, yeterlilik, sürdürülebilirlik ve bütünlük alt endekslerinin ağırlıklı ortalamasına göre hesaplanıyor. Alt endekslerde en yüksek puanları sırasıyla Kuveyt (yeterlilik), İzlanda (sürdürülebilirlik) ve Finlandiya (bütünlük) elde etti. Dikkat çekici biçimde, bu yıl sekiz ülke Endeks notunu yükseltirken, hiçbir ülke not düşüşü yaşamadı. Bu sonuç, insanların daha uzun yaşadığı ve doğum oranlarının düşmeye devam ettiği bir dünyada, küresel ölçekte emeklilik gelir sistemlerinin güçlendiğine işaret ediyor. Türkiye’nin emeklilik sistemi gelişime açık Mercer Türkiye Yan Haklar ve Bireysel Emeklilik Lideri Serap Özalp şunları söylüyor: “Türkiye’nin emeklilik sistemi, not düzeyi ile yeterlilik ve sürdürülebilirlik alanlarında gelişime açık bir yapıya sahip. 2026 Yılı Cumhurbaşkanlığı Yıllık Programı ve Orta Vadeli Program’da yer alan Tamamlayıcı Emeklilik Sistemi’nin hayata geçirilmesi, bu alanda önemli bir ilerleme olarak değerlendirilebilir. BES ve OKS’nin artan fon büyüklükleri ile katılımcı sayıları, sistemin uzun vadeli finansman kapasitesini güçlendirme potansiyelini ortaya koyuyor. Şeffaflığın artırılması, yönetişim yapılarının güçlendirilmesi ve kamu-özel emeklilik sağlayıcıları arasında iş birliğinin teşvik edilmesi, Türkiye’nin daha dayanıklı ve sürdürülebilir bir emeklilik sistemi inşa etmesine katkı sağlayabilir. Bu tür reformlar, hem bireylerin emeklilik gelirlerinin güvence altına alınmasına hem de ülkenin uzun vadeli ekonomik hedeflerine destek sunacaktır.”

Gençler Sağlık Sigortası Yerine Telefon İstiyorlar

6'ncı Boğaziçi Zirvesi kapsamında düzenlenen ve moderasyonunu Uluslararası İşbirliği Platformu (UİP) Yönetim Kurulu Üyesi Şerif Kaynar'ın yaptığı 'Yönetmek Kolay, Yönetişim Zor' başlıklı panele Vodafone CEO'su Engin Aksoy, Allianz Türkiye Yönetim Kurulu Başkanı Cansen Başaran Symes, Indorama İplik COO'su Sandip Sharma ve UN Global Compact Yönetim Kurulu Başkanı Ahmet Dördüncü katıldı. Panelde konuşan Vodafone CEO'su Engin Aksoy, yeni nesilde iş yeri tercihlerinin değişmeye başladığını ifade ederek, "Eskiden büyük uluslararası şirketlerde çalışmak en öncelikli unsur iken, artık öğrenme-gelişim, sosyal fayda, esneklik, çeşitlilik ve kapsayıcılık yeni neslin esas olarak aradığı şeyler haline geldi." dedi. Şeffaflık ve hesap verebilirliğin iş dünyasında nasıl stratejik avantaja dönüştüğünün tartışıldığı panelde konuşan Vodafone CEO'su Engin Aksoy, genç jenerasyonda çalışacakları işyeri kriterlerinin değişmeye başladığını belirterek, "20–30 yıl önce, yeni mezun, iyi eğitimli, değer yaratmak isteyen genç biri için yapılacak “en iyi şey”, büyük uluslararası şirketlere iş başvurusu yapmak olurdu. Bugün hâlâ böyle ama tablo biraz değişti. Gençler artık start-up’larda çalışmayı ya da kendi işlerini sıfırdan kurmayı da seçenek olarak görüyor." dedi. 'ÇALIŞANLARIN FİKİRLERİNDEN YOLA ÇIKAN BİR KÜLTÜR İNŞA ETMEYE ÇALIŞIYORUZ' Bunun ekonomik gerçeklikler yanında bir diğer önemli nedeninin esneklik olduğunu kaydeden Aksoy, "Vodafone olarak piyasaya getirdiğimiz en önemli şeylerden biri esneklik. ‘Geleceğin İşvereni’ başlığıyla bir çalışma grubu kurduk. Bu ekipte sadece insan kaynakları değil, tüm fonksiyonlardan insanlar var. 'Bu yeni beklentileri nasıl karşılayabiliriz, bunu gerçekten nasıl hayata geçirebiliriz?' diye çalışıyoruz. Burada kullandığımız ana araç esneklik. 15–20 yıl önce özel sağlık sigortası yan haklar arasında bir numaralı tercih iken artık bazı gençler 'Ben gencim, 25 yaşındayım; sağlık sigortasından çok daha iyi bir telefon isterim' diyebiliyor. Biz de yan hak paketlerimizi bu tür tercihlere göre esnetiyoruz. Burada önemli olan verdiğiniz toplam yan hak tutarından çok, çalışanlara sağladığınız seçenek özgürlük ve kişiselleştirme imkânı." ifadelerini kullandı. Çeşitlilik ve kapsayıcılık konularının da gençlerin şirket tercihlerinde önemli olduğunun altını çizen Aksoy, "Üst yönetim ekibimize baktığınızda, yaklaşık yüzde 60 erkek, yüzde 40 kadın lider oranımız var. Direktör ve üzeri seviyede ise yüzde 50 kadın lider oranına ulaştık. Genel şirket içinde kadın lider oranımız yaklaşık yüzde 44 ve bu, içinde bulunduğumuz sektör için oldukça yüksek. Bu da çalışanların markamıza duyduğu güveni ve saygıyı artırıyor. Elbette kapsayıcılık da bunun parçası. İnsanlar kararlara katkı sunmak istiyor. Bazı durumlarda yukarıdan aşağıya kararlar gerekebilir ama büyük çoğunlukla biz, çalışanların fikirlerinden yola çıkan bir kültür inşa etmeye çalışıyoruz. Örneğin bütçe ve stratejimizi her yıl gözden geçirirken süreç en alttaki çalışanlardan başlayıp üst yönetime bir öneri olarak geliyor. Üst yönetimin aşağıya dikte ettiği bir plan yerine, çalışanlardan yukarıya doğru gelen bir süreç kurguluyoruz." diye konuştu. 'SADECE DUVARA YAZMAKLA OLMAZ' Gençlerin tercihlerinde belirleyici olan iki unsurdan daha bahseden Aksoy, şöyle devam etti: "Bunlardan biri 'sosyal fayda'. Gençler toplum için bir şey yapmak istiyorlar. Bizim ‘Vodafone Vakfı’ adında bir vakfımız var. Bazı çalışanlarımız bu vakıfta gönüllü olarak çocuklara, gençlere ve teknolojiye erişimi kısıtlı kadınlara destek veriyor. Çalışanlarımız çeşitli STK’larda gönüllü olmaya başladı, hayvanlara yardım eden de var, gezegene odaklanan da, başka alanlarda çalışanlar da... Son unsur ise öğrenme ve gelişim. İnsanlar çalıştıkları şirketin onlara öğrenme araçları sunmasını, kendilerini geliştirmelerine imkân tanımasını bekliyor. Bizim ‘Red Academy’ adını verdiğimiz çevrim içi bir akademimiz var. Çok sayıda program içeriyor ve biz bu programları kişiselleştiriyoruz. Özetle öğrenme-gelişim, sosyal fayda, esneklik, çeşitlilik ve kapsayıcılık yeni neslin esas olarak aradığı şeyler." Tüm şirketlerde bazı yönetişim ilkeleri olduğunu ancak çalışanların bu ilkeleri hissetmesi gerektiğini anlatan Aksoy, "Kültürün tanımı işleri yapma biçimimizdir. Duvarlara yazdığınız ya da şirket dokümanlarına koyduğunuz bir şey değil, gerçekten nasıl davrandığınız olmalıdır. Dolayısıyla evet, yönetişim ilkeleri var, ancak şirket kültürü ve üst yönetim ekibinin bu kültürü yaşatma rolü son derece önemli. Eğer bu kültürü gerçekten yaşıyorsanız, bu, yönetişiminizin de çalıştığı anlamına gelir. Aksi takdirde yönetişim, sadece resmi olarak uyulan bir kural seti olmaktan öteye geçemez." diyerek sözlerini noktaladı. 'GÜVENİN TEMELİ ARTIK KURALLARA DEĞİL, SORGULAYICILIĞA VE ŞEFFAFLIĞA DAYANIYOR' Allianz Türkiye Yönetim Kurulu Başkanı Cansen Başaran Symes da iyi yönetişimin artık sadece bir “uyum” meselesi değil, aynı zamanda cesaret testi olduğunu belirterek, "Geleceğimizi, dedelerimizin ve ninelerimizin alışkanlıklarına göre inşa edemeyiz. Günümüzde güvenin temeli artık kurallara değil, sorgulayıcılığa ve şeffaflığa dayanıyor. Bugün pek çok geleneksel organizasyonda yönetim kurullarının dengeyi koruması, işleri hızlandırması ve kontrol mekanizması olması bekleniyor. " dedi. Türkiye’de bağımsız yönetim kurulu başkanı kavramının oldukça sınırlı olduğunu vurgulayan Symes, "Bu, büyük bir kültürel dönüşüm gerektiriyor. Şu anda pek çok şirkette, özellikle aile şirketlerinde, yönetim kurulu başkanlığı genellikle aileden kıdemli birine veriliyor. Uluslararası şirketlerde ise çoğu zaman CEO ya da merkezden gelen üst düzey bir yönetici bu sorumluluğu üstleniyor. Bu nedenle, sadece içeriden bir atama yapmak yerine, gerçekten bağımsız bir ismin göreve getirilmesi gerektiğini düşünüyorum. Benim bağımsız bir yönetim kurulu başkanı olarak görevim, hem titiz hem de açık fikirli olmaktır. Pek çok konuda konuları farklı açılardan görebiliriz ama her zaman aynı yöne bakarız. Asıl önemli olan, yönetim kurulunun CEO ile nasıl uyum sağladığı ve şirketin stratejisiyle nasıl birlikte 'aynı tonda' hareket ettiğidir. Allianz’da ben; şirketi, CEO ile karşılıklı anlayış temelinde, ama bağımsız bir bakış açısıyla birlikte yürütüyorum. Bizde yönetim kurulu başkanı en yüksek sesle konuşan kişi değil, en net konuşandır." ifadelerini kullandı.

Yurtbay Seramik 2024 Sürdürülebilirlik Raporu’nu Yayınladı

Türkiye’nin öncü seramik üreticilerinden Yurtbay Seramik, çevresel, sosyal ve yönetişim (ESG) alanlarındaki performansını, hedeflerini ve ilerleme stratejilerini içeren 2024 Sürdürülebilirlik Raporu'nu kamuoyuyla paylaştı. Yurtbay Seramik, 2024 yılı boyunca sürdürülebilir üretim, kaynak verimliliği, çalışan gelişimi ve toplumsal katkı alanlarında yürüttüğü projelerle çevreye ve topluma duyduğu sorumluluğu bir kez daha ortaya koydu. Üretimden Enerjiye Kapsamlı Bir Yaklaşım Yurtbay Seramik, sürdürülebilirlik anlayışını yalnızca üretim süreçleriyle sınırlı görmüyor; enerji yönetiminden su tasarrufuna, atık geri kazanımından lojistik optimizasyonuna kadar geniş bir alanda çevre dostu uygulamaları hayata geçiriyor. Yurtbay Seramik, 2024 yılı itibarıyla üretim hatlarında enerji verimliliğini artıran teknolojik yatırımlarını sürdürürken, karbon ayak izinin azaltılmasına yönelik yenilikçi projelere de hız kazandırdı. İnsan Odaklı Kurumsal Kültür Raporda, çalışan sağlığı ve güvenliği, fırsat eşitliği, eğitim ve gelişim programları ile toplumsal fayda odaklı projeler ön plana çıkıyor. Yurtbay Seramik, çalışanlarının gelişimini sürdürülebilir başarının ana unsuru olarak görerek, insan odaklı yönetim anlayışını kurum kültürlerinin merkezine yerleştiriyor. Etik, Şeffaf ve Hesap Verebilir Yönetim Kurumsal yönetişim ilkeleri çerçevesinde faaliyetlerini sürdüren Yurtbay Seramik, tüm süreçlerinde şeffaflık, etik değerler ve hesap verebilirlik prensiplerini esas alıyor. Paydaş iletişimini güçlendiren, toplumsal güveni pekiştiren bir yönetim modeliyle, uzun vadeli sürdürülebilir büyümeyi destekleyen yapısal bir istikrar oluşturmayı hedefliyor. Yurtbay Seramik tarafından yayımlanan 2024 Sürdürülebilirlik Raporu, çevreye, topluma ve gelecek nesillere karşı duyulan sorumluluğun somut bir göstergesi olarak konumlanıyor.

Sabancı’dan İkinci Yüzyılın Dönüşüm Hızına Uygun Yeni Yönetim Modeli

2025’te 100’üncü yaşını kutlayan Sabancı, Topluluğun ikinci yüzyılına ışık tutacak yeni bir yönetim modelini hayata geçiriyor. Kurumsallaşma ve yönetişim gibi alanlarda Türk iş dünyasına öncülük etmeyi sürdüren Sabancı, orta vadeli hedefleri kapsamında mevcut durumda bulunan sektör bazlı yönetim yapısını portföy yaklaşımına dönüştürüyor. 01 Ocak 2026 tarihinden itibaren geçerli olacak yapılanma kapsamında, Sabancı Holding üst yönetimi portföy odaklı bir yönetişim mimarisiyle yeniden kurgulanacak. Yeni organizasyonla birlikte, tüm şirketlerin kendi sektörlerinde en yüksek potansiyele ulaşmaları hedeflenirken; performans, sermaye tahsisi ve dönüşüm gündemleri disiplinli, düzenli ve bütüncül biçimde yönetilecek. Portföy yaklaşımını kuvvetlendirmek ve topluluk şirketlerinin yönetim kurullarında değer yaratımını artırmak amacıyla mevcut Sektörel Grup Başkanlıkları (SBU) yeniden yapılandırılıyor, “Stratejik Yatırımlar Başkanlıkları” ve “Stratejik Yatırımlar ve Operasyonlar Başkanlıkları” oluşturuluyor. Yeni organizasyonda, Burak Orhun, Gökhan Eyigün ve Hakan Binbaşgil görevlerine Sabancı Holding Stratejik Yatırımlar Başkanı olarak devam edecek. Son yıllarda Topluluk şirketlerinde büyük başarılara imza atan ve ilgili şirketlerin dönüşümüne liderlik eden Çimsa CEO’su Umut Zenar, Enerjisa Üretim CEO’su İhsan Erbil Bayçöl ve Sabancı İklim Teknolojileri CEO’su Tolga Kaan Doğancıoğlu, Sabancı Holding Stratejik Yatırımlar ve Operasyonlar Başkanı görevlerine getirilirken mevcut CEO rollerine de devam edecek. Söz konusu yöneticilerin hem Holding’de hem de iştiraklerde görev yapacak olması icra ve saha yakınlığını güçlendirirken, portföy yönetiminde de çevikliği artıracak. KOLEKTİF SORUMLULUK VE ORTAK AKIL ESASINA DAYALI YÖNETİŞİM Topluluk şirketlerinin yönetim kurulları da bu dönüşümün bir parçası olarak stratejik önceliklere destek olacak şekilde yeniden yapılandırılacak. Kolektif sorumluluk ve ortak akıl esasına dayalı çevik bir yönetişim modeline evrilen yönetim kurullarında, ilgili Başkanlar birlikte görev alacak. Her şirket yönetim kuruluna bir stratejik başkan başkanlık ederken; diğerleri üye olarak destek verecek. Bu yaklaşım, birden fazla liderin ortak sorumluluk aldığı, birlikte değer yarattığı bir portföy odaklı yönetişim yapısını beraberinde getirirken, başarının ve gözetimin ortak sorumlulukla üstlenildiği bir yapı tesis edilecek. Şirket yönetim kurullarına ilişkin tüm değişiklikler, ilgili şirketlerin Yönetim Kurulu ve Genel Kurul takvimleri, ortaklık sözleşmeleri ve mevzuata uygun şekilde gerçekleştirilecektir. Yeni dönemdeki kolektif gözetim yapısının karar kalitesini artırması ve icrayı hızlandırması amaçlanıyor. VERİYE DAYALI VE ÇEVİK DÖNGÜLERLE YÖNETİLEN YENİ BİR KURUMSAL OFİS Öte yandan, yeni oluşturulacak ve doğrudan Sabancı Holding CEO’suna bağlı olarak görev yapacak Kurumsal Ofis bünyesinde, strateji, iş geliştirme, şirket birleşme ve satın almaları ve dönüşüm programları, veriye dayalı ve çevik döngülerle yönetilecek. Farklı uzmanlıklara sahip Sabancı liderlerinin görev alacağı bu yapılanmayla birlikte, karar alma hızının artması, merkez-saha etkileşiminin güçlenmesi ve sermaye verimliliğinin yükselmesi amaçlanıyor. Mevcut yapıda Sabancı Holding Yürütme Kurulu içerisinde yer alan Finans, Hukuk ve Uyum, İnsan Kaynakları ve Sürdürülebilirlik, Kurumsal Marka ve İletişim Başkanlıkları, yeni organizasyonda da Yürütme Kurulu’ndaki görevlerine aynı şekilde devam edecek. “PORTFÖYÜN TAMAMINDA DEĞER YARATIMINA ODAKLANAN BİR YÖNETİM ANLAYIŞI” Konuyla ilgili değerlendirmelerde bulunan Sabancı Holding CEO’su Kıvanç Zaimler, söz konusu adımın sektörde ezberleri bozan, holding yapılarında kutuların dışına çıkan, portföyün tamamında değer yaratımına odaklanan bir yönetim anlayışı olduğunun altını çizerken, “Yeni görev tanımları ve kurul yapılanmaları, yatırımlarımızı daha etkin yönetmemizi, dönüşüm projelerini disiplin ve hızla hayata geçirmemizi sağlayacaktır. Bu yapılanmayla birlikte temel amacımız, Türkiye’den yükselen fikir ve yetenekleri daha ölçeklenebilir bir yapıda konumlayarak uluslararası rekabet gücünü artırmak ve Sabancı’nın sürdürülebilir büyümesini hızlandırmak” dedi.

#Yönetişim