Beyaz Yaka Haberleri - Son Dakika Beyaz Yaka Haber Güncel Gelişmeler

İşe Alımda Referans Adaylar 11 Kata Kadar Avantajlı

İdenfit’in değerlendirmelerine göre global benchmarklarda standart pozisyonlarda işe alım süresi yaklaşık 39-45 gün arasında değişiyor. Standart beyaz yaka pozisyonlarında 30 gün civarındaki iç hedef iddialı ancak makul kabul edilirken, kritik uzmanlık ve yönetici pozisyonlarında daha uzun süreler normal karşılanıyor. Referansla gelen adayların işe alınma ihtimali ise iş ilanı platformlarından başvuran adaylara kıyasla 11 kata kadar daha yüksek olabiliyor. İşe alım süresinin ne kadar olması gerektiği, şirketler açısından yalnızca operasyonel bir verimlilik konusu değil. Pozisyonun uzun süre açık kalması iş gücü ihtiyacının karşılanmasını geciktirirken, sürecin gereğinden fazla uzaması da nitelikli adayların başka fırsatlara yönelmesine neden olabiliyor. Türkiye için tüm pozisyonları kapsayan standart bir işe alım süresi bulunmuyor. Uzmanlık düzeyi, sektör, lokasyon, ücret seviyesi ve değerlendirme adımları gibi birçok faktör işe alım süresini doğrudan etkiliyor. Standart pozisyonlarda 39-45 gün benchmarkı Global benchmarklar standart pozisyonlarda işe alım süresinin yaklaşık 39-45 gün aralığında olduğunu gösteriyor. Ancak bu sürenin her pozisyon için hedef olarak alınması doğru bulunmuyor. İdenfit’e göre standart beyaz yaka pozisyonlarında 30 gün civarındaki bir iç hedef iddialı ancak makul kabul edilirken, kritik uzmanlık gerektiren veya yönetici seviyesindeki pozisyonlarda daha uzun süreler normal karşılanıyor. Bu nedenle şirketlerin ideal süreyi genel piyasa ortalamasından ziyade kendi işe alım verileri üzerinden belirlemesi öneriliyor. Süreyi yalnızca “time-to-hire” belirlemiyor İşe alım performansını ölçerken toplam işe alım süresinin yanı sıra sürecin farklı aşamalarının da takip edilmesi gerekiyor. İlk aday geri dönüş süresi, nitelikli aday listesinin oluşturulma süresi, mülakatlar arasındaki bekleme, teklif hazırlama ve onay süresi, toplam “time-to-hire” ve aday kayıp oranı bu ölçümde kritik göstergeler olarak öne çıkıyor. Örneğin toplam işe alım süresi hedeflenen seviyede olsa bile adaylara ilk geri dönüşün gecikmesi veya mülakatlar arasında uzun bekleme yaşanması, şirketin nitelikli adayları süreç içinde kaybetmesine neden olabiliyor. Bu nedenle şirketlerin yalnızca “pozisyonu kaç günde kapattık?” sorusuna değil, “aday hangi aşamada ve neden kaybedildi?” sorusuna da yanıt vermesi gerekiyor. Hız kadar doğru aday kaynağı da önemli İşe alım süresini etkileyen önemli unsurlardan biri de adayların hangi kanaldan geldiği. İdenfit’in değerlendirmesine göre net bir Türkiye ortalaması bulunmamakla birlikte, uluslararası benchmarklarda referansla gelen adayların işe alınma ihtimalinin iş ilanı platformlarından başvuran adaylara kıyasla 11 kata kadar daha yüksek olabildiği görülüyor. İdenfit CEO’su Onur Bayındır, işe alım süresinin tek başına bir başarı göstergesi olarak değerlendirilmemesi gerektiğini belirterek şöyle konuştu: “İşe alımda her pozisyon için geçerli tek bir ideal süreden söz etmek mümkün değil. Şirketlerin kendi verilerini analiz ederek pozisyon, yetkinlik seviyesi ve aday kaynağı bazında gerçekçi hedefler belirlemesi gerekiyor. Burada önemli olan yalnızca pozisyonu kaç günde kapattığımız değil; nitelikli adaylara ne kadar hızlı ulaştığımız, süreçte hangi aşamalarda aday kaybettiğimiz ve işe aldığımız kişinin uzun vadede ne kadar başarılı olduğu. Özellikle referansla gelen adayların dönüşüm oranlarının yüksek olması, aday kaynağının da işe alım süresinin ve kalitesinin önemli bir parçası olduğunu gösteriyor. Dolayısıyla daha hızlı işe alım yapmak kadar, doğru adaya doğru kanaldan ulaşmak ve doğru kararı vermek de kritik.” Aday kaybını ölçmek işe alım süresini anlamlı hale getiriyor İşe alım sürecinin başarısını değerlendirmek için pozisyonların ortalama açık kalma süresi ve başvuru almasına rağmen işe alımla sonuçlanmayan ilanların oranı da önemli göstergeler arasında yer alıyor. İdenfit platformunda başvuruların gün, saat ve ay bazındaki dağılımı, aday başına ortalama başvuru sayısı ve çalışırken iş arayan adayların oranı gibi veriler de takip edilebiliyor. Bu veriler şirketlere yalnızca kaç kişinin başvurduğunu değil, adayların hangi davranışları gösterdiğini ve sürecin hangi noktalarında dönüşüm yaşandığını görme imkânı sağlıyor. Yanlış işe alım, süreden çok daha pahalıya mal olabiliyor İşe alım sürecini kısaltma hedefinin, yanlış adayın işe alınması pahasına gerçekleştirilmemesi gerekiyor. Uluslararası araştırmalar, hatalı bir işe alımın çalışanın ilk yıl ücretinin yaklaşık yüzde 30’una ulaşabilen bir maliyet yaratabildiğini gösteriyor. Çalışanın seviyesi ve yerine koyma güçlüğüne bağlı olarak toplam ayrılma ve yeniden işe alım maliyeti yıllık ücretin yüzde 50 ila yüzde 200’üne kadar çıkabiliyor. Bu nedenle işe alım performansını yalnızca pozisyonun ne kadar sürede kapatıldığı üzerinden değerlendirmek yeterli değil. İşe alınan kişinin performansı, çalışanı elde tutma ve ilk 6-12 aylık devam oranları da sürecin başarısını ortaya koyan kritik göstergeler arasında yer alıyor. LinkedIn araştırmasına göre şirketlerin yalnızca yüzde 25’i işe alım kalitesini doğru ölçebildiğinden yüksek düzeyde emin. SHRM (İnsan Kaynakları Yönetimi Derneği) verisinde ise şirketlerin yalnızca yüzde 20’si işe alım kalitesini sistematik olarak takip ediyor. Aday deneyimi de işe alım süresinin bir parçası İşe alım süresinin uzaması kadar, adayın süreç boyunca nasıl bilgilendirildiği de önem taşıyor. Hızlı geri dönüş, kolay mülakat planlama ve düzenli bilgilendirme adayların süreçte daha iyi bir deneyim yaşamasını sağlayabiliyor. Buna karşılık uzun bekleme süreleri, iletişim eksikliği ve sürecin hangi aşamasında olunduğuna ilişkin belirsizlik adayların başka fırsatlara yönelmesine neden olabiliyor. İdenfit’e göre şirketlerin pozisyon bazında kendi benchmarklarını oluşturması, her işe alım kaynağının dönüşümünü ölçmesi ve adayların süreçte kaybedildiği noktaları analiz etmesi, işe alım sürelerini daha sağlıklı yönetmelerini sağlayacak. Önümüzdeki dönemde işe alımda başarı, yalnızca “pozisyonu en hızlı kim doldurdu?” sorusuyla değil; doğru adayı, doğru kaynaktan, doğru sürede bulup bulamadığı ve bu çalışanın uzun vadede şirkette ne kadar başarılı olduğu üzerinden değerlendirilecek. Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

Yapay Zekânın Kazandırdığı Zaman Nereye Gidiyor?

Boston Consulting Group'un (BCG) 14 ülkede yaklaşık 12 bin çalışan, yönetici ve liderle gerçekleştirdiği İşyerinde Yapay zekâ 2026 araştırması, iş dünyasında yeni bir sorunun oluştuğuna dikkat çekiyor. Yapay zekânın verimliliği artırdığı artık bilinen bir gerçek, ancak asıl soru ortaya çıkardığı zamanın nereye gittiğidir. Araştırmaya göre yapay zekâyı düzenli kullananların %42'si haftada sekiz saate varan tasarruf sağlıyor. Bu oran, pazarlama departmanlarında %60'a, bilgi teknolojilerinde %53'e, insan kaynaklarında %50'ye çıkıyor. Buna karşılık çalışanların %66'sı bu zamanı nasıl kullanacağına dair sınırlı yönlendirme aldığını ya da hiç almadığını, yarısından fazlası ise kazandığı zamanı daha stratejik işlere aktarmadığını söylüyor. Aldığı eğitimi yeterli bulanların oranı ise yalnızca %36. Kazanılan zamanın ne kadar çok olduğu, yaygınlaşmanın hızıyla doğru orantılı. Düzenli yapay zekâ kullanan çalışan oranı bir yılda 23 puan artarak %74'e, yapay zekâ ajanlarını iş akışına entegre eden şirketlerin oranı %13'ten %30'a yükseldi. Kullanım yaygınlaştıkça işin niteliği de değişti. Çalışanların %47'si, artık işi bizzat yapmaktan çok, yapay zekânın çıktısını kontrol etmeye ve yönlendirmeye zaman ayırdığını belirtiyor.Bu durumda beyaz yakanın rolü üretmekten denetlemeye kayarken, bu kaymanın açtığı alan tanımsız kalıyor. Kazanılan Zaman, Nereye Gidiyor? Yönlendirilmeyen zamanın kendiliğinden stratejik işe dönüşmediği görülüyor. Net bir çerçeve tanımlanmadığında, kazanılan süre çoğu zaman toplantılara, e-postalara ve operasyonel işlere geri akıyor. Bu da kurumlar açısından çelişkili bir sonuç doğuruyor. Yapay zekanın çalışana kazandırdığı zaman ölçülebiliyor, ancak bu zamanın şirkete ne kazandırdığı bilinmiyor. Planlanmayan zaman gün içinde dağılıyor ve ne çalışanın gelişimine ne de şirketin önceliklerine hizmet eden verimsiz bir boşluğa dönüşüyor. Microsoft'un 2026 Work Trend Index raporu’na göre de, yapay zekâ kullanıcılarının %66'sı yapay zeka sayesinde daha yüksek katma değerli işlere zaman ayırabildiğini söylerken, %45'i işi yeniden tasarlamak yerine mevcut hedeflere odaklanmayı daha güvenli buluyor. Rapora göre yapay zekadan elde edilen faydada kurumsal faktörlerin etkisi, bireysel çabanın iki katından fazla olduğudur. Bu veriler, kazanılan zamanın nasıl kullanılacağının bireysel bir tercih olmaktan çok, kurumsal bir strateji konusu olduğunu gösteriyor. Kazanılan Zaman, Yeni Bir Yönetim Alanı İnsan kaynakları danışmanlık firması Gilda&Partners Consulting Kurucusu Jilda Bal, yapay zekânın kazandırdığı zamanın beyaz yaka için yeni bir yönetim alanı haline geldiğini vurguluyor: “Uzun yıllar boyunca beyaz yakanın temel sorunu zaman bulamamaktı. Yapay zekâ sayesinde ilk kez tersi bir durumla karşı karşıyayız. Zaman kazanılıyor, ancak bu zamanın ne için kullanılacağı tanımlanamıyor. Çalışan, gününün bir bölümünü geri kazandığında bunu gelişimine, derin düşünmeye ya da daha stratejik işlere ayırabileceğini bilmiyor, çünkü kurum ona bu çerçeveyi sunmuyor. Yönlendirilmeyen zaman ise kısa sürede yeni toplantılarla ve operasyonel işlerle doluyor.” Bal'a göre bu dönemde sorumluluk yalnızca çalışanda değil, aynı zamanda kurumlarda: “Yapay zekânın kazandırdığı zamanı değere dönüştürmek, çalışanın bireysel sorumluluğu olmamalı. Şirketlerin yeni stratejiler oluşturması gerekiyor. Hangi işler yapay zekâya devredilecek, boşalan zaman hangi önceliklere ayrılacak, çalışanların hangi yetkinlikleri geliştirmesi bekleniyor? Bu sorulara net yanıt veren kurumlar, verimlilik artışını hem iş sonuçlarına hem de çalışan gelişimine yansıtabilecek. Kazanılan zamanın öğrenmeye, üretkenliğe ve daha nitelikli işlere yönlendirilmesi, önümüzdeki dönemin en önemli rekabet avantajlarından biri olacak.” Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

Lefkoşa Kuzey Kıbrıs’ta Gayrimenkulün Yeni Yatırım Merkezi Oldu

Girne ve İskele’ye kıyasla daha erişilebilir fiyat seviyeleri ve merkezi yaşam avantajıyla öne çıkan Lefkoşa, yatırımcılar açısından giderek daha cazip bir alternatif haline geliyor. Sektör verilerine göre bölgede konut talebi son bir yılda yaklaşık yüzde 30 artarken, kira geri dönüş sürelerindeki avantaj yatırım ilgisini güçlendiriyor… Uzman değerlendirmelerine göre Lefkoşa, yalnızca yerel değil Türkiye’den gelen yatırımcıların da radarında yer alıyor. Bölgede özellikle öğrenci nüfusu, kamu çalışanları ve beyaz yaka istihdamının artması kira talebini desteklerken, daha kısa amortisman süreleri yatırım kararlarını etkileyen temel faktörler arasında gösteriliyor. SOA Holding Yönetim Kurulu Başkanı Yalçın Artukoğlu, Lefkoşa’nın artık yalnızca bir başkent değil aynı zamanda güçlü bir yatırım merkezi konumuna yükseldiğini belirterek, “Girne ve İskele uzun süredir yatırımcıların odağındaydı. Ancak artan fiyatlar ve yoğunluk, yatırımcıları daha dengeli ve sürdürülebilir bölgelere yönlendiriyor. Lefkoşa hem yaşam hem yatırım açısından daha dengeli bir yapı sunuyor” ifadelerinde bulundu. SOA Holding’in Lefkoşa’da hayata geçirdiği Airlife projesine de değinen Artukoğlu, projenin bölgenin dönüşen konut ihtiyacına yanıt verdiğini ifade ederek, “Airlife projesini yalnızca bugünün değil geleceğin yaşam beklentilerini de dikkate alarak tasarladık. Merkezi konumu, ulaşım avantajı ve yatırım potansiyeliyle hem oturum hem yatırım amaçlı güçlü bir ilgi görüyor” değerlendirmesinde bulundu. Sektör temsilcileri ise Lefkoşa’da konut fiyatlarının Girne’ye kıyasla ortalama yüzde 20 ila 25 daha düşük seviyelerde seyrettiğini, bunun da bölgeyi yatırımcılar açısından daha erişilebilir hale getirdiğini belirtiyor. Artan nüfus hareketliliği ve kira talebiyle birlikte Lefkoşa’nın önümüzdeki dönemde gayrimenkul piyasasında daha da güçlü bir konuma ulaşması bekleniyor. Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

Yerel Şirketlere Güven Artıyor, Küresel Markalar Geride Kalıyor

Araştırma, küresel ölçekte güven dinamiklerinin “içe kapanma” eğilimiyle yeniden şekillendiğini ve artan ekonomik, politik ve sosyal belirsizliklerin tüketicileri daha tanıdık, daha yakın ve daha öngörülebilir gördükleri yapılara yönlendirdiğini ortaya koyuyor. Türkiye araştırmalarında da yerli markalara yönelik güvenin belirgin biçimde öne çıktığı dikkat çekiyor. Türkiye İtibar Akademisi’nin 2026 Türkiye İtibar Endeksi sonuçlarına göre, “En İtibarlı Markalar” listesindeki ilk 10 markanın 9’unun yerli olması, tüketici tercihinde yakınlık ve bağ kurabilme kapasitesinin belirleyici hale geldiğine işaret ediyor. Beyaz yakanın, şirketlere yönelik algısı yeniden şekilleniyor Veriler, güvenin marka bilinirliğinden çok, markanın iletişim ve değerleri üzerinden şekillendiğini ortaya koyuyor. Edelman verilerine göre küresel ölçekte bireylerin önemli bir kısmı farklı olan yapılara karşı daha temkinli yaklaşırken, güven giderek daha yerel ve daha “tanıdık” çevrelere kayıyor. Bu eğilim, şirketler açısından önemli bir kırılmaya işaret ediyor. Küresel ölçekli markalar için standartlaşmış iletişim ve tek tip marka dili artık yeterli olmuyor. Yerel bağ kuramayan, bulunduğu pazarda somut bir değer yaratamayan markalar güven üretmekte zorlanıyor. Türkiye verisi bu dönüşümü daha da netleştiriyor. Türkiye İtibar Endeksi sonuçları, farklı sektörlerde itibar sahibi markalar arasında yerli markaların öne çıktığını gösterirken, güvenin giderek daha tanıdık, daha yakın ve daha ilişki temelli bir zeminde kurulduğuna işaret ediyor. Bu eğilim, çalışan tarafında da benzer bir beklenti yaratıyor. Beyaz yaka çalışanlar, yalnızca güçlü markalara değil, yerel dinamiklere uyum sağlayabilen ve çalışan deneyimini bu çerçevede kurgulayan organizasyonlara yöneliyor. Küreselden yerele, çalışma hayatında dönüşüm İnsan kaynakları firması Gilda&Partners Consulting Kurucu Ortağı Jilda Bal, güvenin küreselden yerele kaydığı bu dönüşümün yalnızca marka algısıyla sınırlı kalmadığını, çalışma hayatının dinamiklerini de yeniden şekillendirdiğini vurguluyor. Çalışanlar, kendilerini daha yakın hissettikleri, bulunduğu pazarı ve kültürel dengeleri anlayan organizasyonlara yöneliyor. Kurumdan beklenen değer önerisi, yalnızca sunduğu fırsatlarla değil, çalışanla kurduğu bağın ne kadar gerçek ve bağlama uygun olduğu ile değerlendiriliyor. Bu nedenle kurumlar, insan yönetiminde yerel gerçekliği merkeze alan modellere yöneliyor. Bu noktada hem yönetim hem de insan kaynakları ekipleri için öncelik, küresel politikaları yerel dinamiklerle uyumlu hale getirmek ve çalışan deneyimini daha kişisel, daha temas eden bir yapıya dönüştürmek oluyor. Bu yaklaşımı kurum kültürüne ve karar alma süreçlerine entegre edebilen organizasyonlar, değişen beklentilere daha hızlı uyum sağlayarak hem yetenek çekimi hem de çalışan bağlılığı açısından daha güçlü bir avantaj elde ediyor. Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

Bursa'da Bosch'tan Sonra Bir Fabrikada Daha İşten Çıkarma! Çok Sayıda Mühendis İşsiz Kalacak

Bosch'un 2027 yılı sonuna kadar 1150 mavi yaka, 2030 yılına kadar ise 250 beyaz yaka çalışanla yollarını ayırmasının beklenmesi, Bursa'nın kalbi olan otomotiv sektöründe endişeyi artırırken, Bursa'daki bir başka dev Oyak Renault'ta 60 mühendisin işten çıkarılacağı yönündeki karar da kentteki sanayi çevrelerinde belirsizlik ve tedirginliği daha da derinleştirdi. MALİYET BASKISI HİNDİSTAN ROTASI Bursa otomotiv sanayisinde bir süredir devam eden maliyet artışları ve küresel pazar daralması, fabrikalarda zorunlu değişimleri de beraberinde getirdi. Bursada Bugün'ün edindiği bilgiye göre, Oyak Renault bünyesinde "satış sonrası mühendislik" biriminde görev yapan 60 mühendise, temmuz ayı sonu itibarıyla yolların ayrılacağı tebliğ edildi. HİNDİSTAN DAHA AZ MALİYETLİ GELDİ Bu kararın arkasındaki temel nedenin ise operasyonel maliyetleri düşürmek adına bu fonksiyonun Hindistan'a transfer edilmesi olduğu öne sürüldü. Hindistan'a kaydırılmasının sebebinin ise yıllık 1 milyon 200 bin dolarlık kar sağlaması olduğu öğrenildi. Öte yandan Renault Grubu'nun Türkiye'de mühendislik alanındaki yapılanmasına ilişkin 29 Nisan 2021 tarihinde yaptığı açıklama da yeniden gündeme geldi. O dönem Renault Grubu Satış Sonrasından Sorumlu Kıdemli Başkan Yardımcısı olarak görev yapan Hakan Doğu, Türkiye'de kurulan mühendislik ekibine ilişkin değerlendirmesinde, "Bu gelişme, otomobil ve aksesuar dünyasında çalışan Türk tedarikçilerimizin uluslararası pazarlara açılmasında önemli bir fırsat olacaktır" ifadelerini kullanmıştı. İŞTEN ÇIKARMALAR DİĞER BİRİMLERE SIÇRAR MI? Şu an için resmi bir açıklama gelmemiş olsa da fabrikadaki kulis bilgileri durumun sadece 60 kişiyle sınırlı kalmayabileceğine işaret ediyor. İşten çıkarma sürecinin yalnızca bu birimle sınırlı kalmayabileceği, farklı fonksiyonlarda da benzer adımların atılabileceğine yönelik endişelerin çalışanlar arasında gündeme geldiği belirtiliyor. Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

Yerel Şirketlere Güven Artıyor, Küresel Markalar Geride Kalıyor

LAV, Eşitlikçi ve Kapsayıcı Kültürüyle Kadın İstihdamını Güçlendiriyor

Camın yenilikçi ve ilham veren markası LAV, toplumsal cinsiyet eşitliğini kurumsal kültürünün merkezine koyarak kadınların iş hayatındaki varlığını güçlendirmeye devam ediyor. 2025 yılında beyaz yaka kadın çalışan oranını yüzde 55’e çıkaran şirket, özellikle karar mekanizmalarındaki kadın temsiliyle Türkiye ortalamasının üzerinde bir performans sergiliyor. 2015 yılında Birleşmiş Milletler Kadının Güçlenmesi Prensipleri (UN WEPs) imzacısı olarak bu alandaki taahhütlerini somutlaştıran LAV, 8 Mart Dünya Kadınlar Günü’nde kadının iş hayatındaki öneminin altını bir kez daha çiziyor. Üst Yönetim Kadınlara Emanet Kadın çalışan sayısını artırmayı stratejik hedefleri arasında konumlandıran LAV, 2025 yılı itibarıyla beyaz yaka kadrosunda kadın oranını yüzde 55’e, üst düzey yönetimde ise yüzde 46’ya taşıdı. Bu tabloyla kadınların iş hayatındaki varlığının LAV’da bir tercih değil, kurumun kalıcı büyüme anlayışının temel yapı taşlarından biri olarak ele alındığını ortaya koyan marka, eşitlikçi ve kapsayıcı yaklaşımını tüm iş süreçlerine entegre etmeyi sürdürüyor. Ayrıca kurum içi ve dışı sosyal sorumluluk projeleriyle kadınların ve kız çocuklarının yetkinlik gelişimini destekliyor. Kadınların iş gücüne katılımını artırmaya yönelik projeleriyle de sektöre örnek teşkil eden LAV’ın, sanayi sektöründe kadın istihdamını artırmak amacıyla Kütahya Ticaret ve Sanayi Odası’yla “Sanayide Kadın Eli Projesi” kapsamında imzaladığı bir iş birliği protokolü bulunuyor. Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

Yılın İlk Enflasyon Verisi Beyaz Yaka İçin Ne Anlama Geliyor?

Yılın ilk ayında görülen bu hızlanma, enflasyonun yıl geneline eşit dağılmadığını ve özellikle ücret planlamalarının yapıldığı dönemlerde algıyı güçlü biçimde etkileyebildiğini ortaya koydu. Küresel ölçekte ise enflasyon daha ılımlı bir patikada ilerliyor. OECD verileri, birçok gelişmiş ekonomide manşet enflasyonun gerilediğine ve ücret artışlarının daha öngörülebilir bantlarda şekillendiğine işaret ediyor. Bu tablo, Türkiye’de ücret beklentilerinin küresel eğilimlerden çok, yerel enflasyon dinamiği üzerinden şekillendiğini gösteriyor. Maaşlarda Beklenti Enflasyonu Etkisi Beyaz yaka açısından yılın ilk enflasyon verisinin etkisi, gerçekleşen oranlardan çok beklenen yıl sonu enflasyonu üzerinden hissediliyor. Beklenti enflasyonu, yani enflasyonun yıl sonunda hangi seviyede kapanacağına dair öngörü, maaş artışlarının yeterliliğini değerlendirmede temel referans noktası haline geliyor. Benzer bir tartışma küresel ölçekte de görülüyor. WTW uluslararsı ücret araştırması 2026’ya girerken, maaş artışlarıyla enflasyonun her zaman paralel ilerlemediğini ortaya koyuyor. Bu nedenle küresel şirketler, ücret artışlarını tek başına zam oranıyla sınırlamak yerine, esnek yan haklar, performans primleri, sağlık ve refah paketleri, esnek çalışma modelleri ve öğrenme bütçeleri gibi tamamlayıcı unsurlarla çalışan toplam kazancını dengelemeye yöneliyor. Ücret Yönetiminde Güven ve Öngörü Dönemi İnsan kaynakları danışmanlık firması Gilda&Partners Kurucu Ortağı Jilda Bal, Ocak ayı verilerinin kurumlar ve çalışanlar açısından bir zam tartışmasından çok, ücret politikalarının ne kadar öngörü ve güven üretebildiğini test ettiğini vurguluyor: “Beyaz yakada belirleyici olan tek bir ayın enflasyonu değil, yılın geri kalanına dair belirsizlik algısıdır. Beklenti enflasyonu yükseldiğinde çalışanlar yalnızca zam oranını değil, satın alma güçlerinin nasıl korunacağını görmek istiyor. Kurumlar için bu dönem, ücret politikasını daha şeffaf ve tutarlı bir çerçevede yeniden anlatma ihtiyacını ortaya koyuyor.” Bal’a göre “Bu süreçte kurumların ücret artışını bir maliyet kalemi olarak görmek yerine, çalışanların yan haklar dahil , toplam kazancını ve satın alma gücünü nasıl koruyacaklarına odaklanmaları gerekiyor. Çalışanlar açısından ise maaş beklentilerinin tek bir senaryoya bağlanmadan, farklı olasılıkları dikkate alan daha esnek bir bakış açısıyla ele alınması önem kazanıyor. Önümüzdeki dönemde hem kurumlar hem de beyaz yaka için asıl farkı yaratacak yaklaşım, oranlardan çok öngörülebilirlik ve güven olacak.” Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

Küresel İşlerin Yaklaşık Yüzde 40’ı Yapay Zekâ Etkisi Altında

Vatansever, istihdam rakamları korunurken görevlerin ve yetkinliklerin algoritmalara devredildiği bu sürecin, klasik işsizlik tartışmalarının ötesinde, mesleklerin içeriden dönüşümü perspektifiyle ele alınması gerektiğini vurguladı. Uluslararası Para Fonu’na (IMF) göre yapay zekâ, küresel ölçekte istihdamın yaklaşık yüzde 40’ını etkileyebilir. IMF, gelişmiş ekonomilerde bu oranın yüzde 60’a kadar çıkabileceğini belirtirken, söz konusu etkinin büyük ölçüde doğrudan iş kaybı değil, işlerin içeriğinde ve görev dağılımında dönüşüm şeklinde gerçekleşeceğine dikkat çekiyor. Bu tablo, istihdam rakamları korunurken mesleklerin içinin kademeli olarak boşalabildiğini gösteriyor. Bu bağlamda sessiz dijital işsizlik, bireyin istihdamda kalmasına rağmen karar alma, üretim ve mesleki katkı kapasitesinin yapay zekâ destekli sistemler tarafından aşamalı biçimde devre dışı bırakılması sürecini ifade ediyor. Sorun, insanların işsiz kalması değil; çalışmaya devam ederken mesleki değerlerinin görünmez biçimde aşınması olarak tanımlanıyor. Ekonomik Kalkınma ve İşbirliği Örgütü (OECD) verileri, küresel ortalamada istihdamın yaklaşık yüzde 28’inin yüksek otomasyon riski altında bulunduğunu ortaya koyuyor. OECD, bu riskin kısa vadede kitlesel işten çıkarmalardan ziyade rol ve görev dönüşümü yoluyla ortaya çıkabileceğini vurguluyor. Bu durum, çalışanların karar verici pozisyonlardan daha sınırlı uygulayıcı rollere kaymasına neden olabiliyor. Uluslararası Çalışma Örgütü (ILO) ile NASK tarafından hazırlanan küresel endeks ise dünya genelinde işlerin yaklaşık dörtte birinin (yüzde 25) generatif yapay zekâ tarafından dönüşüm riski taşıdığını gösteriyor. ILO, bu dönüşümün çoğu durumda işlerin tamamen ortadan kalkması anlamına gelmediğini; ancak işin içeriğinin, gereken becerilerin ve çalışma biçimlerinin köklü biçimde değiştiğini belirtiyor. Dünya Ekonomik Forumu’nun (WEF) Future of Jobs 2025 raporu da benzer bir eğilime işaret ediyor. Raporda, yapay zekânın yalnızca bazı iş rollerini azaltmakla kalmayacağı; aynı zamanda meslek tanımlarını, beceri gereksinimlerini ve kariyer yollarını yeniden şekillendireceği vurgulanıyor. Bu yaklaşım, iş kaybı tartışmalarından çok iş dönüşümü kavramını öne çıkarıyor. Günlük iş pratiklerinde bu dönüşüm, birçok kurumda somut biçimde hissediliyor. Analist, muhasebeci, editör veya idari uzman gibi unvanlar korunurken; raporlama, veri sınıflandırma, içerik üretimi ve ön analiz gibi görevlerin giderek yapay zekâ destekli sistemler tarafından üstlenildiği görülüyor. Çalışanlar istihdamda kalmaya devam etse de mesleğin karar ve üretim merkezinden uzaklaşma riski artıyor. Klasik otomasyon çoğu zaman işten çıkarma odaklı bir tehdit olarak ele alınırken, sessiz dijital işsizlik yerinde tutarak dönüştürme pratiğiyle ilerliyor. Bu nedenle etkileri daha yavaş, daha görünmez ve ölçülmesi daha zor; ancak uzun vadede kurumsal verimlilik, mesleki kimlik ve karar alma kapasitesi üzerinde daha derin sonuçlar doğurabiliyor. Türkiye açısından bakıldığında, beyaz yaka istihdam oranının görece yüksek olması ve yapay zekâ yatırımlarının hız kazanması bu eğilimi daha kritik hâle getiriyor. Uzmanlar, sürecin yalnızca ekonomik değil; motivasyon kaybı, aidiyet zayıflaması ve mesleki kimlik erozyonu gibi psikososyal etkiler de ürettiğine dikkat çekiyor. Bu tabloya ilişkin değerlendirmelerde, mesleklerin yapay zekâ karşısındaki kırılganlığını ortaya koyan göstergelerin, farklı ülkelerden gelen verilerin ortak bir analitik çerçevede birlikte okunmasıyla anlam kazandığı belirtiliyor. Yapay zekânın istihdam üzerindeki etkilerini tekil raporlar üzerinden değil, görev, yetkinlik ve karar alma süreçlerindeki yapısal değişimi birlikte ele alan bir yaklaşımla değerlendirmek gerektiği vurgulanıyor. Vatansever Platformu ve Dijital Biz editoryal ekipleri tarafından, IMF, OECD, WEF ve ILO başta olmak üzere uluslararası kurumların güncel rapor ve verileri esas alınarak derlenen bu değerlendirmede, istihdam göstergeleri korunurken mesleklerin içeriden dönüştüğü ve “sessiz dijital işsizlik” olarak tanımlanan risk alanının orta ve uzun vadede belirleyici bir yapısal mesele hâline geldiği vurgulanıyor. İstihdam rakamları ayakta kalırken mesleklerin içi boşalıyorsa sorun hâlâ görünmezdir. “Sorun işsiz kalmak değil, çalışırken mesleğini kaybetmek.” Bu yaklaşım, sessiz dijital işsizliğin bir kriz söyleminden ziyade istatistiklerin henüz yakalayamadığı bir dönüşüme dair erken uyarı kavramı olarak ele alınması gerektiğini ortaya koyuyor. Tartışmanın önümüzdeki dönemde hangi mesleklerin değil, hangi yetkinliklerin ayakta kalacağı sorusu etrafında derinleşmesi bekleniyor.