Değişim Yönetimi Haberleri - Son Dakika Değişim Yönetimi Haber Güncel Gelişmeler

Yapay Zeka Çağında Şirketlerin Rekabet Avantajını İnsan Odağı Belirleyecek

Kasım 2025 – Ocak 2026 döneminde 62 farklı coğrafyada gerçekleştirilen araştırmaya Türkiye’den de 62 katılımcı dahil oldu. Araştırmaya göre şirketlerin yüzde 73’ünün yapay zekayı devreye aldığı, buna karşın çalışanlarını bu dönüşüme hazırlayan şirketlerin sadece yüzde 18’de kaldığı görülüyor. Araştırma, yapay zeka çağında rekabet avantajının yalnızca teknoloji yatırımlarıyla değil, çalışan deneyimi, liderlik dönüşümü ve güven duygusunu güçlendiren şirketlerle şekilleneceğine işaret ediyor. Risk sermayesi ve insan sermayesi alanlarında global deneyimi ve yerel çözümleriyle 120’den fazla ülkede hizmet veren Aon, Human Capital Trends Study araştırmasını yayımladı. Dünya genelinde 62 farklı coğrafyadan 2.361 yönetim kurulu üyesi, üst düzey yönetici ve insan kaynakları liderinin katılımıyla hazırlanan araştırmaya Türkiye’den de 62 katılımcı dahil oldu. Araştırmaya göre iş dünyasının gündemini çalışan deneyimi, ücret şeffaflığı ve yapay zeka şekillendiriyor. Kasım 2025 – Ocak 2026 döneminde gerçekleştirilen araştırma iş dünyasında yapay zeka yatırımlarının hızlandığını, ancak çalışanların bu dönüşüme hazırlanması konusunda ciddi bir boşluk bulunduğunu ortaya koydu. Araştırmaya göre şirketlerin yüzde 73’ü yapay zekayı devreye aldı ya da pilot uygulamalar yürütüyor. Buna karşın çalışanlarını yapay zeka odaklı yetkinlik programlarına dahil eden şirketlerin oranı yalnızca yüzde 18’de kalıyor. İşverenlerin yüzde 80’i yapay zekâ yatırımlarındaki temel hedefin rutin işleri otomatikleştirmek olduğunu belirtirken, çalışanların yeniden yetkinlik kazanmasını önceliklendiren şirketlerin oranı yüzde 35 seviyesinde bulunuyor. Aon’un 2026 İnsan Kaynakları Trendleri Araştırması, çalışanlarla işverenler arasında çalışan deneyimi konusunda dikkat çekici bir algı farkı bulunduğunu ortaya koyuyor. Çalışanların yüzde 72’si yüksek stres altında çalıştığını belirtirken, iş verenlerin yüzde 84’ü mevcut çalışan deneyimi stratejilerinin yeterli olduğu görüşünde. İş Dünyasında Yeni Dönemin Anahtarı: Adaptasyon ve Dijital Yetkinlikler Araştırma, şirketlerin yalnızca teknoloji yatırımlarına değil; liderlik dönüşümü, çalışan deneyimi ve organizasyonel dayanıklılık alanlarına da odaklanması gerektiğine işaret ediyor. Araştırmaya göre şirketlerin yüzde 39’u devam eden ekonomik dalgalanmalar nedeniyle birleşme ve satın alma süreçlerini değerlendiriyor veya aktif olarak yürütüyor. Önümüzdeki üç yıl içinde organizasyonel başarı açısından en kritik yetkinlikler ise “adaptasyon ve değişim yönetimi”, “liderlik ve insan yönetimi” ile “dijital okuryazarlık ve teknoloji adaptasyonu” olarak öne çıkıyor. Rekabet avantajını insan odağını güçlendiren şirketler elde edecek Aon Türkiye Sağlık, Yan Haklar ve Bireysel Emeklilik Çözümlerinden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Sinem Yalçın, değerlendirmesinde şunları söyledi: “Şirketler yapay zekâyı hızla iş süreçlerine entegre ediyor ancak dönüşümün sürdürülebilirliği, çalışanların bu sürece ne kadar hazır olduğuyla doğrudan bağlantılı. Araştırma sonuçları; organizasyonların teknoloji yatırımlarında güçlü bir ivme yakaladığını, yetkinlik gelişimi, liderlik dönüşümü ve çalışan deneyimi tarafında ise daha kapsamlı aksiyon ihtiyacı bulunduğunu gösteriyor. Önümüzdeki dönemde rekabet avantajı yaratacak şirketler, insan odağını güçlendiren ve değişime uyum kapasitesini artıran kurumlar olacak.” Çalışanların yüzde 72’si yüksek stres altında Araştırma, çalışan deneyimi tarafında işverenlerle çalışanlar arasında dikkat çekici bir algı farkı olduğunu ortaya koyuyor. Çalışanların yalnızca yüzde 21’i duygusal iyi oluş desteği aldığını belirtirken, işverenlerin yüzde 84’ü mevcut stratejilerinin çalışan ihtiyaçlarını karşıladığına inanıyor. Buna karşın çalışanların yüzde 72’si iş hayatında yüksek stres seviyesi yaşadığını ifade ediyor. Çalışan Değer Önerisini Güçlendiren Şirketler Fark Yaratıyor Araştırma, birçok organizasyonun veri kullanımında ve çalışan değer önerilerini net şekilde tanımlamada yetersiz kaldığını gösteriyor. Organizasyonların yalnızca yüzde 38’i yüksek seviyede İK veri olgunluğuna sahip olduğunu belirtirken, çalışan değer önerilerinin net şekilde tanımlandığını ve çalışanlar tarafından iyi anlaşıldığını ifade eden şirketlerin oranı yüzde 19 seviyesinde kalıyor. Bununla birlikte çalışan değer önerisi güçlü şirketlerin önemli ölçüde fark yarattığı görülüyor. Bu organizasyonların yüzde 49’u liderlerinin çalışan refahına bağlılığını “güçlü ve görünür” olarak değerlendiriyor. Aynı şirketler, kadınların emeklilik tasarruf açığını azaltmaya yönelik uygulamalarda 21 puan daha yüksek performans gösterirken, çalışan yan haklarını kişiselleştirme konusunda da 20 puan daha güçlü bir yaklaşım sergiliyor. Çalışanların yüzde 81’i ücret şeffaflığı istiyor Araştırma, ücret şeffaflığı ve fırsat eşitliği alanlarında da dikkat çekici sonuçlar ortaya koyuyor. Çalışanların yüzde 81’i ücret şeffaflığını önemli veya çok önemli bulurken, organizasyonların yalnızca yüzde 19’u bu alandaki uygulamalarını güçlü ve sistematik olarak değerlendiriyor. Türkiye ise yüzde 37 ile ücret şeffaflığı uygulamalarında en yüksek olgunluk oranına sahip ülkeler arasında yer alıyor. Öte yandan işverenlerin yüzde 84’ü kadın ve erkek çalışanlara eşit işe eşit ücret sunduğunu belirtse de kariyer gelişimi ve terfi fırsatlarında eşitliği destekleyen politikalara sahip şirketlerin oranı yalnızca yüzde 14 seviyesinde kalıyor. Benzer şekilde işverenlerin yüzde 85’i kadın sağlığının desteklenmesi gerektiğini düşünürken, çalışanların yalnızca yüzde 12’si bu desteği aldığını ifade ediyor. Araştırma ayrıca organizasyonların yalnızca yüzde 28’inin tam kapsamlı yapay zeka yönetişim mekanizmalarına sahip olduğunu ortaya koyuyor. Küresel ölçekte İrlanda yüzde 71 ile yapay zekayı en yüksek seviyede devreye alan ülke olurken, Malezya yüzde 21 ile en düşük oranlardan birine sahip ülkeler arasında yer alıyor. 2026 İnsan Kaynakları Trendleri Araştırması, şirketlerin teknoloji yatırımlarını hızlandırdığı; ancak sürdürülebilir başarı için insan dönüşümüne, çalışan deneyimine ve liderlik kapasitesine daha fazla yatırım yapması gereken yeni bir döneme işaret ediyor. Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

IBS’de Önemli Atama

Türkiye’de sigorta ve reasürans brokerliği alanında güçlü konumunu sürdüren IBS Sigorta ve Reasürans Brokerliği, üst düzey yönetim yapısını daha da güçlendirerek Meliha Bora Özkan’ı İnsan ve Kültürden Sorumlu Başkan Yardımcısı olarak bünyesine kattı. Meliha Bora Özkan, lisans eğitimini Mimar Sinan Güzel Sanatlar Üniversitesi Sosyoloji Bölümü’nde tamamlamıştır. Halen Organizasyonel Psikoloji üzerine eğitimine devam etmektedir. Stratejik insan kaynakları, organizasyonel gelişim, değişim yönetimi ve kültür dönüşümü, çalışan deneyimi alanlarında 17 yıllık deneyime sahip olan Özkan; kariyeri boyunca yurt içi ve yurt dışında farklı sektörlerde üstlendiği değişim ve büyüme odaklı liderlik rolleri ile değişim yönetimi, kurum kültürü, yetenek yönetimi ve stratejik insan kaynakları uygulamalarında güçlü bir uzmanlık geliştirmiştir. Kariyeri boyunca TAV Havalimanları, Duman Yönetim Danışmanlığı ve STFA Holding, İBB gibi önemli kurumlarda insan kaynakları fonksiyonuna liderlik eden Özkan, NEF Gayrimenkul’de İnsan Kaynaklarından Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı ve İcra Kurulu Üyesi olarak görev almıştır. Son olarak SOYAK Enerji’de İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı olarak görev yapan Özkan, bu dönemde yurt içi ve yurt dışı yatırım ve projelerinde insan kaynakları ve organizasyonel gelişim süreçlerinin kurulması, yapılandırılması ve dönüşümüne liderlik etmiştir. Yeni görevinde Özkan, IBS Sigorta ve Reasürans Brokerliği’nin büyüme hedefleri doğrultusunda insan ve kültür stratejilerinin şekillendirilmesi, organizasyonel gelişim süreçlerinin yönetimi, çalışan deneyiminin güçlendirilmesi ve liderlik gelişimi programlarının hayata geçirilmesine liderlik edecektir. Meliha Bora Özkan’ın atanmasına ilişkin değerlendirmede bulunan IBS Sigorta ve Reasürans Brokerliği CEO’su Murat Çiftçi, “IBS olarak büyüme yolculuğumuzda yalnızca finansal başarıyı değil, kültürel dönüşümü ve insan odağını da stratejik önceliklerimiz arasında konumlandırıyoruz. Bu doğrultuda, Meliha Bora Özkan’ın İnsan ve Kültürden Sorumlu Başkan Yardımcısı olarak aramıza katılması; kurum kültürümüzü daha da güçlendirmek ve çalışan deneyimini ileriye taşımak adına önemli bir adım. Farklı sektörlerde edindiği liderlik deneyiminin, IBS’in sürdürülebilir büyüme hedeflerine ve organizasyonel gelişim vizyonuna güçlü katkılar sağlayacağına inanıyorum. Kendisini IBS ailesinde görmekten büyük memnuniyet duyuyoruz.” dedi. Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

Mitsubishi Electric Türkiye “En Yetkin 100 CHRO” Listesinde

Mitsubishi Electric Türkiye İnsan Kaynakları – Kurumsal İletişim – İdari İşler & Satın Alma Direktörü Kaan Gürışık, Happy Place to Work® tarafından açıklanan “CHRO 100 - Türkiye’nin En Yetkin CHRO’ları” listesinde yer alarak insan kaynakları alanındaki güçlü liderlik yaklaşımını bir kez daha ortaya koydu. Türkiye’de insan kaynakları alanında fark yaratan liderleri görünür kılmayı amaçlayan “CHRO 100- Türkiye’nin En Yetkin CHRO’ları” listesi, insan kaynakları liderlerinin yetkinliklerine doğrudan sahada tanıklık eden kişilerin oylarıyla belirleniyor. Kaan Gürışık, Mitsubishi Electric Türkiye’de insan kaynakları önceliklerini şirket stratejisiyle hizalayan, vizyonu ölçülebilir hedeflere dönüştürerek kaynak ve zamanı bu doğrultuda yöneten liderlik yaklaşımıyla listede yer almayı başardı. Gürışık DE&I, dijitalleşme ve değişim yönetimini planlı biçimde yürüterek dönüşümü güçlü bir iletişimle adım adım hayata geçiriyor. Kısa süre önce Great Place To Work® Türkiye (GPTW) ve Toptalent tarafından açıklanan listelerde de ödüle layık görülen Gürışık, yeni başarısıyla güçlü liderlik yaklaşımını bir kez daha ortaya koydu. Gürışık, ödülle ilgili yaptığı değerlendirmede şu ifadeleri kullandı: “İnsan kaynakları stratejilerimizi ve işveren markası yaklaşımımızı, Mitsubishi Electric’in köklü değerleri üzerine inşa ediyoruz. Çalışan deneyimini, insan odağı ile şirket stratejileri arasında gerçekçi ve sürdürülebilir bir denge kurarak, uzun vadeli değer yaratma anlayışıyla yönetiyoruz. Çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık, dijitalleşme ve değişim yönetimi odağında planlı ve sürdürülebilir adımlar atıyoruz. Kadın istihdamını artırmaya yönelik uygulamalarımızla kapsayıcı kurum kültürünü sahada somut şekilde hayata geçiriyoruz. CHRO 100 gibi saygın bir listede yer almak benim için büyük bir gurur. Bu takdirin arkasında, Mitsubishi Electric Türkiye’de birlikte çalıştığımız güçlü ekip kültürü ve insanı merkeze alan yönetim anlayışımız bulunuyor. Happy Place to Work® ekibine ve oy kullanarak değerlendirmede bulunan insan kaynakları profesyonellerine takdirleri için teşekkür ederim.”

Kurumsal Yeniden Yapılanmalar Neden Başarısız Oluyor? İK Liderlerine Yol Haritası

Küresel İnsan Kaynakları (İK) araştırma ve danışmanlık firması McLean & Company, yayınladığı yeni araştırma raporuyla organizasyonel yeniden yapılanmaların neden başarısız olduğunu ve İK liderlerinin bu konuda ne yapması gerektiğini gözler önüne serdi. Firma, iyi niyetli tasarım değişikliklerinin, net bir uygulama yol haritası, güçlü değişim liderliği ve sürekli optimizasyon olmadan hedeflerine ulaşamadığını vurguluyor. Başarısızlığın Perde Arkası: Uygulama Göz Ardı Ediliyor Hızlı değişimin yaşandığı bir çağda, çevik kalmak isteyen işletme liderleri için organizasyonel tasarım en önemli önceliklerden biri haline geldi. Ancak McLean & Company'nin "Implement Organizational Design" başlıklı kapsamlı araştırmasına göre, bu çabaların çoğu, tasarımın kusurlu olmasından değil, uygulamanın sonradan düşünülmesi nedeniyle başarısız oluyor. Araştırma, organizasyonel yeniden yapılanmaların sıklığı artsa da, birçok işletmenin etkin bir uygulama için gereken yatırım, koordinasyon ve liderlik uyumunu hafife aldığını gösteriyor. Uygulama planları genellikle yetersiz geliştiriliyor veya acele ediliyor; bu da bir dizi kaçınılmaz soruna yol açıyor. Yaygın engeller arasında, kafa karışıklığı yaratan ve iş akışlarını bozan kötü tanımlanmış roller, belirsizliği ve direnci körükleyen tutarsız iletişim, ivmeyi zayıflatan zayıf liderlik uyumu ve ekiplerin eski alışkanlıklarına geri dönmesine neden olan uygulama sonrası desteğin eksikliği yer alıyor. Yapılandırılmış bir yaklaşım ve sürdürülebilir bir uygulama olmadan, en stratejik tasarım bile hedeflenen etkiyi yaratma riskini taşıyor. McLean & Company Kıdemli Yönetici Danışmanı Michelle Leedy, konuya ilişkin açıklamasında, "Organizasyonun geleceğini tasarlamak denklemin sadece yarısıdır. Eğer uygulama için net bir yol yoksa veya çalışanlar neyin neden değiştiği konusunda karanlıkta bırakılırsa, başarısızlık riski katlanarak artar. Uygulama, doğruluk anıdır" ifadelerini kullandı. İK Liderleri İçin Beş Adımlı Yol Haritası: Başarılı Uygulama Stratejileri McLean & Company, İK liderlerinin organizasyonel tasarım uygulaması sırasında karşılaştıkları karmaşıklıklar ve yaygın engellerle başa çıkabilmeleri için "Implement Organizational Design" planında beş adımlı bir süreç ana hatlarını çiziyor: Hazırlık ve Planlama: Değişim hazırlığı ve risk değerlendirmeleriyle ön hazırlık yapmak. Net Tanımlanmış Uygulama Yol Haritası: Zaman çizelgeleri, kilometre taşları ve sorumlulukların açıkça belirlendiği bir uygulama yol haritası oluşturmak. Yapılandırılmış Değişim Eylem Planı: Benimsenmeyi teşvik etmek ve direnişi ele almak için yapılandırılmış bir değişim eylem planı geliştirmek. Liderlere ve Çalışanlara Destek: Tasarım değişikliklerinin uygulanması sırasında liderlere ve çalışanlara sürekli destek sağlamak. Sürdürülebilirliğe Odaklanma: Yeni tasarımın sürekli optimizasyonu için sürdürülebilirliğe odaklanmak. Dönüşüm Hızlanırken Risk Yönetimi Ön Planda Uygulama zorlukları daha görünür hale gelirken, doğru yapma baskısı da artıyor. McLean & Company'nin 2025 İK Trendleri Araştırması'na göre, değişim ve belirsizlik dönemlerinde yönetimi mükemmel yapan İK ekiplerinin, yüksek iş gücü verimliliği bildirme olasılığı %59 daha fazla. Ayrıca, güçlü organizasyonel performans ve gelir artışı görme olasılıkları %52 daha yüksek. Ankete katılan İK liderlerinin %85'i ise son 12 ayda risk azaltma ve iş sürekliliği planlamasına daha fazla odaklandıklarını belirtti. Bu da dış ortamın daha değişken hale geldiğini ve yanlış adımlara karşı daha az hoşgörülü olduğunu gösteriyor. McLean & Company İK Araştırma ve Danışmanlık Hizmetleri Direktörü Amani Gharib, "Katalizör ister yeni liderlik, ister gelişen teknolojiler, isterse ekonomik baskı olsun, dönüşüm yavaşlamıyor, hızlanıyor" diyor. Gharib, "Ancak yapısız hız risklidir. Araştırmamızın açıkça ortaya koyduğu şey, kuruluşların uygulamayı bir operasyonel dipnot olarak değil, temel bir stratejik fonksiyon olarak ele alması gerektiğidir" şeklinde ekledi.

#Değişim Yönetimi

Yapay Zeka Çağında Şirketlerin Rekabet Avantajını İnsan Odağı Belirleyecek

IBS’de Önemli Atama

Mitsubishi Electric Türkiye “En Yetkin 100 CHRO” Listesinde

Şirketlerin Görünmeyen Rekabet Üstünlüğü

Kurumsal Yeniden Yapılanmalar Neden Başarısız Oluyor? İK Liderlerine Yol Haritası