Girişimcilik ekosisteminde yıllardır tekrar edilen bir tavsiye var: “Şirket büyüdükçe işleri profesyonellere bırak.”

Bu öneri ilk bakışta son derece makul görünüyor. Çünkü hiçbir şirket sonsuza kadar tek kişinin omuzlarında büyüyemez.

Benim itirazım bu tavsiyeye değil.

Bu tavsiyenin eksik yorumlanmasına.

Bugün yatırım süreçlerinde karşılaştığım birçok girişimde benzer bir tablo görüyorum. İlk müşteriyle birebir ilgilenen, ürünün her detayını bilen, pazardaki değişimi hisseden kurucu; şirket biraz büyüdüğünde kendisini toplantılar, raporlar ve organizasyon şemalarının içinde buluyor.

Bir süre sonra müşteriyi satış ekibinden, ürünü ürün yöneticisinden, sahayı ise haftalık raporlardan öğrenmeye başlıyor.

Tam da bu noktada şirket büyürken, kurucunun şirketle kurduğu bağ küçülüyor.

Oysa şirketi diğerlerinden ayıran en önemli unsur çoğu zaman teknolojisi değil, kurucusunun problemle kurduğu ilişkidir.

Son dönemde Silikon Vadisi'nde yeniden tartışılan 'Founder Mode' yaklaşımı da aslında bunu söylüyor. Mesele her karara müdahale etmek ya da her işi yapmak değil; şirket büyüse bile ürünün, müşterinin ve organizasyonun nabzını doğrudan hissedebilmektir.

Burada önemli bir ayrım yapmak gerekiyor.

Kurucunun her toplantıya girmesi, her tasarımı onaylaması veya her satışı kendisinin yapması doğru değildir.

Bu, liderlik değil; darboğaz üretmektir.

Fakat bunun tam tersi de doğru değildir.

Erken aşamada büyümenin, ürünün ve müşteri ilişkisinin tamamen profesyonel ekiplere devredilmesi de çoğu zaman şirketin öğrenme hızını düşürür.

Çünkü henüz kimse kurucu kadar şirketin neden var olduğunu, hangi problemi çözdüğünü ve müşterinin gerçekten neden satın aldığını bilemez.

Uluslararası yatırım çevrelerinde son dönemde sıkça vurgulanan bir başka gerçek de budur:

Kurucu, büyümenin formülünü başkasına devredemez. Önce o keşfetmeli, sonra sistemleştirmelidir.

Yatırımcı açısından baktığımızda ise konu daha da kritik hale geliyor.

Bir yatırımcı yalnızca bugünkü organizasyona yatırım yapmaz.

Kurucunun karar alma biçimine yatırım yapar.

Çünkü organizasyon değişebilir. Yönetici değişebilir. Ürün değişebilir. Pazar değişebilir. Ancak kurucunun düşünme biçimi, şirketin DNA'sını oluşturmaya devam eder.

Bu nedenle yatırım görüşmelerinde artık sadece finansal tabloları veya büyüme oranlarını değil, kurucunun şirketle temas seviyesini de anlamaya çalışıyorum.

Müşterisini en son ne zaman dinledi? Ürünün gerçek kullanımına en son ne zaman tanıklık etti? Sahadan gelen olumsuz bir geri bildirimi ilk elden duyuyor mu, yoksa sunum slaytlarında mı görüyor?

Bu sorular bana çoğu zaman gelir tablosundan daha fazla şey anlatıyor.

Kurumsallaşma, kurucunun görünmezleşmesi değildir.

Gerçek kurumsallaşma; kurucunun her işi yapmaktan vazgeçmesi, ama şirketin en kritik sinyallerine herkesten önce temas etmeye devam etmesidir.

Çünkü büyüyen şirketlerde en büyük risk, operasyonel karmaşıklık değildir.

Gerçek risk, kurucunun şirketi artık yalnızca raporlar üzerinden yönetmeye başlamasıdır.

Ezcümle;

Şirket büyüdükçe kurucunun masası değişebilir. Yetkileri değişebilir. Rolü değişebilir. Ama müşteriye olan mesafesi artıyorsa, şirket yalnızca ölçeklenmiyor; aynı zamanda kuruluş nedeninden de uzaklaşıyor olabilir.

Bana göre sürdürülebilir büyümenin en önemli şartlarından biri budur:

Kurucu şirketin merkezinde olmak zorunda değildir; ancak şirketin gerçeğine her zaman en yakın kişi olmak zorundadır.